台北巨蛋該怎麼定價

簡介

林克謨
日本國立大阪大學環境醫學博士，在學界曾於中國醫藥學院擔任客座副教授。在政府體系的資歷，曾為台中縣環保局首任局長，第二屆國大代表及主席團主席，省政府研究委員。在電視媒體經驗，擔任過大豐源有線電視董事長，豐盟有線電視董事長。進入東森集團以來，任職過得易購資深副總經理，現任東森巨蛋總經理，帶領東森集團標下台北小巨蛋9年的使用權，目標在創造「創意流行文化的新地標」。

東森集團在去年從台北市政府標得台北巨蛋體育館的9年使用權，由於取得成本很高，再加上巨蛋體育館被賦與的「服務台北市民」的公益角色，自然必須將社會成本考量進來。如此一來，巨蛋體育館這項「商品」的討論層級，似乎已超越了本期《大師輕鬆讀》原著作者提出的定價模式。我們每天都在研究，如何讓巨蛋孵出金雞蛋，甚至期待，這顆金蛋有朝一日成為東森集團進入國際聯結的關鍵。

巨蛋的前身是台北市立棒球場，興建於1958年。由於建築物老舊，台北市政府有計畫地進行改建為臺北小巨蛋，於去年7月主體工程完工，成為全國第一座符合國際水準、擁有15,000個座位的大型室內多功能體育館。就台北市政府的規畫，巨蛋正式營運啟用後，除了可以帶給市民一處新的安全休閒運動空間外，另外更可以帶動台北市運動、藝文、娛樂、展覽、集會、休閒等產業發展，讓台北市民擁有不同於昔日的休閒生活最佳體驗。這些施政的理想，台北市政府以招標方式交由得標的民間廠商來執行。

民間業者的思考重點不同於政府單位，盈虧自負是最基本要求，至少也要達到設定的獲利目標。以東森集團旗下5大通路，包括型錄、廣播、報紙、電視、得意購所屬的企業，都是站在同樣的立足點上競賽。東森巨蛋經營管理公司是新秀，被集團賦與特殊的定位，作為從虛擬通路走向實體通路的驗證，一旦成功，集團將跨足娛樂暨休閒產業領域。

由於巨蛋的定位相當突出，乃以東森集團整體資源做後盾，由總裁王令麟運籌經營團隊，不僅在參與使用權競標過程就展現雄厚的企圖心，去年5月25日正式取得台北巨蛋9年的經營權後，東森小巨蛋誕生及未來經營需求頓時化為集團的核心業務。總裁王令麟為此親自主持集團內的當季卓越團隊研習會，以「如何運用小巨蛋達成集團總體營運目標」作為研習主軸，希望各單位透過業務經營策略的討論與創意發想，尋求最佳資源整合，開創全新的商業模式。

本期原著作者認為，定價需要的3種不同工具，擺在第一的是「正確的心態」。巨蛋之於東森集團的企業發展意義，已經超越了一張音樂會入場券的票價、商店街一杯咖啡多少的思考了。

巨蛋體育館位於台北市南京東路與敦化北路交叉口，地理環境、交通條件都有其優勢。主場館除了可以容納15,000席座位，適合各型式活動在此舉辦之外，另設有冰宮、健身房、三溫暖、壁球室、美食街、各式商店及主題餐廳等。去年12月開始營運啟用，至今3個月的時間辦過無數的多元活動，包括「冰爆好萊塢」、「安迪．威廉斯演唱會」等，吸引30萬名觀眾到場，陳總統夫婦也曾到場參加活動。說實在的，以巨蛋的硬體設備已經由市政府興建完成，取得使用權的民間業者，幾乎是像拿到一份題目琳瑯滿目的試卷，必須在有限時間內作出答案，有其相對的限制因素存在。

在此，逐步拆解巨蛋的經營條件，第一考量的是經營成本，其次是競爭者的狀況，第三再談巨蛋可以創造的潛在利潤。

巨蛋的經營成本，硬體設備已由市政府投資，東森標到使用權的條件之一，是9年期間要付給台北市政府15億8,000萬元，平均每年要付出1億7,500萬元、一天使用費是130萬元。換句話說，這麼大一顆蛋，什麼事都不做，東森就要為硬體的設備每天要付出130萬元，更遑論必要的人事開銷。

或許有讀者把這些數據除一除，發現有些不一樣的地方。是的，一年365天×130萬的結果是4億7,450萬元，遠超過我們的使用權費用1億7,500萬元，這是因為其中還有內情。市政府招標的條件除了上述的金額，還要求每年拿回45天當作公益日，其中包含12個週未檔期，此外20天是固定維修日，扣除之後的300天，必須除以3，因為每場活動進場1天、退場1天，估算下來全年只能推出100場活動。舉例說，剛結束的大陸東南電視台超女活動，進場加彩排需要4天，1天表演，1天撤場，明顯就是不能任意修改使用時間，所以每天130萬元的硬體成本，是經過實際使用天數精算得到的結果。

巨蛋的經營前景，其次考量的是競爭對象，包括國內及亞洲地區。國內的大型活動場地，最具傳統的是國父紀念館、國家音樂廳、國家劇院、世貿中心，這些屬於室內型的，戶外的還有中山足球場。室內場地的席位，巨蛋的1萬5,000個座位，確實是比其他競爭對手約在3000個座位的規模來得具有優勢，但又不如中山足球場3萬席次的聲勢；就觀賞的舒適度而言，巨蛋是體育館的設計，塑膠椅子是不如國家音樂廳等的沙發，但又好過足球場的木頭排椅。

就此看來，巨蛋舉辦活動的條件，位於中間地位，各有優缺點。特別的是，各場活動的票價沒有太大的調整空間，例如國父紀念館的平均票價是2,000元。巨蛋雖然具備遠、近、中等三種伸縮舞台呈現方式，有7種座位形式變化，分為上層看台區3,980席、預鑄式看台6,059席、伸縮式看台2,516席、活動式看台1,814席、貴賓包廂區704席，但即使是正要上演耗資千萬的大型法國歌劇《鐘樓怪人》，平均票價還是2,000元。如何把巨蛋面臨的尷尬情勢，改變為自我優勢，就有很大的空間，這正是我們極力發掘的新商業模式。

硬體成本支出既然省不掉，唯一方法就是把每一部分都善加使用。台北市長馬英九也曾提到，如果是體育活動，不可能每場都滿座，應可視情況進行其他活動，讓場館不要空蕩蕩的。單從外觀看不出來巨蛋的特別，這座體育館其實是台灣唯一提供體育競技、藝文表演、娛樂活動、集會和展覽的多功能場館，也是一座擁有800席座位包含溜冰館、壁球室、舞蹈室和健身中心的多元化健康會館，尤其場館中48個貴賓包廂的創新經營，成為我們在規畫商業模式中很好的資源，也對台灣各大企業的公關操作激盪出許多新思惟。

回想營運初期，有消費者反映，巨蛋裡商店街的咖啡價格太貴，我就帶著前來的市府監督單位人員，請他們全館了解。來到該區的消費者，在巨蛋內有在主館一樓近20家店面提供服務，巨蛋外則從敦化北路開始有麥當勞、西雅圖咖啡等知名咖啡，也可以買到投幣式咖啡，每杯咖啡從10元到百元自由選擇。巨蛋廣大的空間及完善的商業營運，希望反映的是自由市場的環境，不要店家的壟斷，消費者當然也要在巨蛋的誕生中獲得其應有的權益與利益。

為了讓消費者有更多使用巨蛋硬體設備的機會，在活動的設計上彼此有很強的聯結。例如活動的開場時間是晚上7：30～8：00之間，上班族可以下班後，先約在巨蛋吃晚飯，悠閒地準備欣賞活動。《鐘樓怪人》歌劇我們還特別規畫一場午夜場，深夜11：30才上演，讓習慣加班的台北上班族，可以在9點多結束一天辛苦的工作後，回家換件衣服，再來巨蛋吃東西、逛街，最後進場看秀，這是其他場地未曾有過的彈性作法。至於票價，保持原價，消費者的選擇卻更多了。

有趣的是，隨著巨蛋動起來，附近商圈勢必已經產生一波影響，廠商紛紛爭相搶駐小巨蛋商店街、美食街。巨蛋對面的環亞購物廣場為此進行樓面改裝工程，業主預估業績成長至少有20%。此外有更多廠商在這個區尋覓新據點開店，該區的頂級住宅案也應勢推出，主訴求「小巨蛋對面」。台北的商圈地段產生的移轉效果，這樣的價值產生若按照作者的構想，其實應該納入定價的藝術之內才是。