簡介

黃靖淳
在友訊集團內長年投入行銷業務，歷任友冠資訊市場行銷部經理、友訊科技國內事業部行銷企劃經理等職，現為友訊科技國內事業處市場行銷經理。

此期《大師輕鬆讀》的選文〈員工才是好股東〉的核心概念，基本上是把員工持股這件事視為企業提振員工工作績效與提升員工對公司忠誠度的方法。這樣的觀點在某種程度上是可以認同的，但可能不是達到以上目的唯一方式，也並不是最好的方式。

我們常常看到，相同的作為在不同時空下會有不同意義。以目前台灣的企業來看，在每年盈餘結算時發放股票讓員工持股的企業雖然不少，但事實上這樣的方式，不管是雇主或是員工的認知，獎勵酬庸的意味都大於文中所提那種讓員工實際參與公司經營決策的意義，員工手中的股票僅是資方所給予的報酬之一，欠缺一個所謂股東應有的權利與義務，這與文章中所說的「員工持股」的精神是有些許不同的。

台灣有很多產業的上市公司，每年盈餘結算都會發放股票作為員工薪水之外的報酬，但事實上很多人也知道，不少這類公司的月薪其實是偏低的。年終的股票與分紅原本就應該是薪資的一部分，就算年終的股票的確是額外的分紅，這樣的年度分紅、配股制度，多數真正的目的只是為「綁住」而不是「留住」人才，很多員工都是為了堅持可以領到分紅時才繼續留下，更多員工想的是趁年輕再拚個幾年，賺足金錢後再去過自己想過的生活。他們年終的配股比例確實對個人的財務有著巨大的影響，但並不因為這個原因，就能讓他們如文章中所提到的，會對公司產生更高的向心力或忠誠度，因此顯然除了文章中所說的第一個要素「規模」，還需要其他項目的配合。

換個角度，如果是一家上市公司，其實透過股票市場公開買賣，任何人都可以藉著持有股票而成為該公司的股東。而一個股東對於公司的積極作為，原本應該是長期而積極的關心，並於股東會上積極建言，但事實上更多股票的持有者，關心的只是每日股票市場上的波動價格。同樣會接到公司配予股票的員工，因為拿到的是已上市的股票，員工如果只是想立刻轉手賺取股票的價差利潤，公司根本也無法禁止。

因此這衍生出一個問題，不論是「員工持股」或是「員工配股」或其他形式的配股方式，重要的不只是「給」，「教育」員工可能是更重要的一個問題。股票和現金的不同在於，現金代表的是現在的價值，不具增值性。但是股票像是投資，如果公司有更好的發展，股票的價值就會提升；當然，如果公司經營不善，股票的價值也會下跌。換言之，個人手邊的（股票）資產應該是可以透過眾人的努力來增加價值，在資方「給」的同時，更應該教育員工，分紅配股除了收入增加外的積極意義，但如果不透過教育，即便是如文章中所說，員工的持股數量已經足以影響員工的財務，將仍舊起不了讓員工積極參與公司事務的意願，他們只是被「綁住」，而不是願意全心為公司盡心盡力。

就像文章中說的，雖然在各國的統計數字中，很多有員工持股制度的公司都有不錯的表現，但這依舊不表示，員工持股是解決企業遭遇任何問題時的萬靈丹。要讓員工達到能像企業主一般的思考，不是讓員工持股愈多這樣的單一條件就能達到，畢竟員工持有再多的股票也不會多過企業主的股票。此外，如果員工以負面思考方式思考，很多員工會認為自己的努力對一家大公司似乎產生不了什麼作用，更多的員工還會認為自己的股份反正那麼小，再怎麼努力，大部分的利潤還是讓握有最多股份的企業主所持有。面對這樣的事實，員工不是心中懷疑就是憤憤不平。分紅配股不全然能讓員工能像企業主般地思考，我認為還需要更多的工具與方法來配合。

這就談到第二個要素「文化」。公司必須鼓勵員工能像企業主般思考與行動，員工才能真正做到像企業主般的思考與行動。就像文章中我提到的，公司的文化能指引員工在工作上的思惟、行動信念、價值觀與期望。如何讓持有公司股票的員工產生與企業共榮共存的意念，才是員工持股得以成功的關鍵。企業必須教育股東，股東並不是只享權利，也有相對要盡的責任。反過來說，即使是過去的傳統企業，公司「文化」的建立也是企業最重要的課題。

以友訊科技來說，公司的人員流動率一直不高，但我不認為分紅配股是員工一直願意留在友訊工作最主要的因素。以我個人而言，我願意留在友訊最重要的原因是領導者的管理方式，友訊的文化是採取充分授權的方式，每個員工都可以主動提出自己的工作計畫，只要計畫通過，就可以自己放手執行，但同時也意味著自己要承擔全部的責任，公司必須容許員工有「犯錯」的機會。公司鼓勵員工自己先向公司提出「承諾」然後努力去「完成」，我覺得這才是造成友訊員工願意思考與行動的主要原因。除此之外，友訊非常重視員工的家庭生活，不時舉辦Family Day的活動，是一家能讓員工事業和家庭兼顧的企業。之所以提到這些，想要說的還是，員工持股是一個激勵員工的方式，卻不是唯一，也不是最好的方式。透過充分的教育訓練、創造優質的學習環境及提供未來的發展空間、或是領導者的個人魅力等，都會是員工在決定是否留在企業繼續服務時會思考的問題。

我還想提到的一個觀念是，我不認為員工對公司是否忠誠，是以在公司服務的年限來衡量的。有些員工在公司很久，可能只是因為無處可去，留下是一種不得不的選擇，但這樣的員工對公司並不會產生正面的價值。再則，有時候員工是否願意留在企業服務，除了自己和公司的因素，企業外在客觀環境的因素也非常重要。像友訊經營的產業基本上是未來的希望產業，因此員工會對企業的未來抱持比較積極的期望，但如果是某些成長趨緩，或比較感受不到未來性的產業，那即便是目前企業可以提供員工不錯的薪水與很高的持股，員工也未必就願意停留在公司，這就是外在產業客觀環境的限制。

至於本文所提到的第三點「認知」，讓員工了解並遵循企業的作業規範。基本上為了讓員工了解自己對企業所做的貢獻，每家公司都會有一些績效管理的指標，但並不是每一種工作都能以數據來呈現工作績效。此外再好的工具和數字也都要靠人去解釋，最後員工的績效評估還是由主管在控制，且中國人的社會畢竟還是人治色彩比較重的社會，因此即便是公司的財務或是制度盡量做到透明化，恐怕終究還是有些地方是無法完全的透明。而且完全透明的競爭，雖然能帶來積極的表揚效果，但這像是某些直效行銷公司慣用的作法，主要是為鼓勵員工積極進取，卻也不免會遭致不公平的攻擊與抱怨。一旦產生這種情況，對公司的壞處可能還大於益處。

整體而言，我覺得要把員工持股這件事和員工的績效綁在一起衡量，說明一個因果關係，在台灣的企業環境中並不能被證明，特別是股票已經上市的公司。由於這類公司的股票已經有所謂的市價，員工又可以隨時轉賣手上的股票，這樣的牽制效果會更薄弱。我倒是覺得對於股票未上市的草創期公司，讓員工認股或是持股的作法可能會有一定的效果，因為所有持有公司股票的員工，都會期待如果公司經營狀況愈來愈好，一但公司股票正式上市後，自己手中的股票就可以從「壁紙」變「黃金」，據悉像104人力銀行的員工持股比例就相當高。當然我也必須承認，並不是每一家未上市公司都有像104這樣的成功故事，更多的未上市公司一直都未能上市，甚或只是一種惡意吸金的行為，最後員工的「股票」依舊「壁紙」。我認為，持有一家公司的股票不管是上市或未上市，都是一種投資行為；還是那句話，「股票」就是希望，當然你也可能會失望，這是任何投資都應該抱持的健康心態。

最後，我想強調一點，分紅配股決不是提振員工績效或是企業忠誠度的萬靈丹，許多時候更像是嗎啡，一下不給或是給得少，就讓受者全身不自在，更遑論績效、忠誠度。我認為當員工拿到分紅配股時應往更積極的方向思考，股票給予的除了是一種獎勵，還有著更多的責任與義務，無論多寡，因為從那一刻起，你已不是單純的員工，同時也是企業的擁有者之一，更應與企業建立一種休戚與共、共榮共生的默契。這樣的關係不是因為股票的多寡來定義，而是施的動機與受的心態。而如果施受者的動機心態能夠是熱情鼓舞與積極面對，那麼作者所提的各種員工持股的好處才能顯露出來。