2001年7月，Google創辦人賴利與謝爾蓋不再設置經理一職，而是要求所有的軟體工程師，直接向6個月前剛加入Google的韋恩．羅辛（Wayne Rosing）報告。這種做法大約維持了1年左右，直到比爾．坎貝爾（Bill Campbell）開始指導Google。他立刻建議Google任命一些經理人，好讓員工有學習的對象，並且確保每個員工都有各司其職。因此Google在2002年底再度設立經理職位。

比爾．坎貝爾是誰呢？他是１兆美元教練。事實上，1兆美元還低估了他創造出來的價值。他從旁協助賈伯斯力挽狂瀾，讓Apple從瀕臨破產，躍身為市值數千億美元的企業。他也協助賴利．佩吉、謝爾蓋．布林與艾力克．施密特將Google（今日的Alphabet）從一家新創事業變成市值同樣達數千億美元的公司。光是這兩間公司相加，還沒計算比爾指導過的其他無數公司，就已經超過1兆美元。

比爾．坎貝爾身體力行的座右銘是任何公司的成敗關鍵都是人。他認為管理得當時，人們自然會拿出好表現。每個人都需要被尊重與信任，並且得到卓越工具的支持。任何管理者的第一要務就是確保自己帶的人既幸福又成功。

比爾．坎貝爾作為一名教練，他始終努力打造團隊，而不是直接幫他們解決問題。他把心力放在營造正確的團隊氛圍，他相信團隊會想出的前進方法，會比他自己想的辦法還理想。他的方法是從團隊著手，然後才是問題本身。比爾的3條指導準則包括：

1第一步永遠是讓正確的團隊就定位

當然，你希望員工努力工作，行為端正，並且不屈不撓，但基本要求是他們必須具備團隊精神。你要尋找準備好學習，並且願意忠於理念，而不是只追求個人飛黃騰達的人。你要找到願意把公司擺第一的人。

比爾．坎貝爾清楚知道隊上不能全是四分衛或超級英雄，還需要能讓火車準時發車的人。因此他尋找超級英雄的同時，也尋找有其他能力的人。比爾非常欣賞能做事的人，要是你很能幹，他也願意容忍性格帶刺的人。

多樣化可以為卓越團隊帶來活力。如果公司內部部門彼此相爭，那就把所有部門的心聲帶進執行團隊，讓每一方的意見都被聽到。那是找到最終理想決策的最佳辦法。

比爾．坎貝爾深信勝出的關鍵在於擁有最佳團隊，而最佳團隊總是擁有較多女性成員。他費盡心思找來女性及其他少數族群坐在會議桌上，讓他們擔任決策的角色。從這個角度來看，比爾超前自己的時代，而同樣的道理在今天也適用。如果你希望你的管理團隊做出更好的決策，一定要讓女性與少數族群也能提出自己的看法。

2永遠找出最重要的議題──大家視而不見的大問題──然後先解決那件事

效率不彰的團隊躲避問題，永遠無法向前，美式足球教練不做那種事。他們會點出對手最弱的地方，然後想出策略利用那個弱點。事實證明此一做法也相當適合企業團隊。

如果你負責主持會議，那就把最重大的議題擺在最顯眼的地方，不要拐彎抹角。先解決最困難的問題，把一切攤在桌上。如果你不這麼做，緊張的狀態就會默默升起，引發其他後續的麻煩和問題。

直搗黃龍最大的好處是你可以解決事情，然後繼續前進。你可以一次解決所有抱怨，然後把力氣放在想出解決之道，而不是忙著找代罪羔羊。

你必須永遠保持正面心態才能做到這點。光是強顏歡笑當啦啦隊還不夠，你必須提出難以啟齒的問題，找出很難回答的問題，接著直接處理最核心的部分，努力往未來前進。保持積極正面是最好的方法。

3透過承諾、團隊合作與正直，努力獲勝

坎貝爾教練不會只在乎贏，他要求用正確方式贏。他總是告訴你得以合乎道德的方式贏，光明正大做對的事，大家一起做出貢獻。只要團隊裡的每一個人都站出來承擔責任，做真正重要的事，團隊就會有所成就。

優秀教練能夠察覺緊張關係，並在整個團隊分崩離析之前，化解那個緊張關係。比爾．坎貝爾特別擅長在參加會議時，指出真正根本的問題。觀察、尋找模式，以及評估優缺點，全是教練每天在做的事，而不是在特殊情況下偶一為之。如果你希望指導卓越團隊，你要留心緊張關係，並且趁早化解衝突，不要等到為時已晚。

推薦書單

NO.727 矽谷總教頭比爾．坎貝爾
Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley's Bill Campbell
by 艾力克．施密特（Eric Schmidt ）、強納森．羅森柏格（ Jonathan Rosenberg） 、亞倫．伊格爾（ Alan Eagle ）
中文版／教練（天下雜誌，2020）