關於這一點，正好可以拿「20哩行軍」作比方。如果你要徒步橫跨大陸，方法之一是無論天氣好壞，每天固定走20哩；方法之二則是天氣好就走40哩，天氣不好就少走一點。這種比賽到了最後，永遠都是以穩定步伐前進的人成為贏家。因為那些偶爾突飛猛進的人，在完成一大段路後總會休息一下，一心以為之後還可以再彌補回來。

同樣地，表現優於同業10倍以上的偉大企業也是長期走這種穩紮穩打的路線，一步一步達成目標。例如西南航空公司，雖然航空業整體的盈利能力不穩定，它仍定下每年都必須獲利的目標。結果，西南航空公司已經連續30年每年都有盈餘，就算同期的航空業大虧數十億美元、超過數十萬員工失業，西南航空也從未解雇任何員工。

說來諷刺，在無法控制、變化快速的商業環境中，真正最後勝出的竟是表現平穩的公司。事實很簡單，就是讓公司在混亂中，以相當於20哩行軍的方式往前邁進。講得更具體一點，理想的20哩行軍，可以扭轉局勢的原因有3：

1這種做法，可以提升他人對你面對困境的信心——而且，這種信心是來自具體績效，而不是某場激勵演講、某個有魅力十足的執行長，或是盲目的期待。每個人都會了解到，自己要對結果負責，不能歸咎環境。

2面對災難的時候，20哩行軍的做法可以減少災難擴大的可能——相較於坐以待斃，只要你是在運作中，自我修正就容易得多。

320哩行軍的心態可以幫助你自我控制——就算是在失控的環境中，也能保持平靜，繼續努力或尋找下一個關鍵機會。

如前所述，所謂的20哩行軍，代表你打算長期維持相當穩定的方式，設定目標命中你的績效標準。這不會太容易，因為你必須在時機差的時候交出好績效，時機好的時候反而要知所節制。具體一點說，公司採取「20哩行軍」會有7大特點：

1明確的績效目標——10倍強公司有具體的高績效目標，即使市場條件艱困，也不會動搖。換句話說，他們會期待跨越某個障礙，並訂出有挑戰性、但不是不可能的目標。

2自訂的發展限制——對於公司發展，10倍強公司會有所節制，不會投入難以持續的成長方案，反而會設定某個績效上限。這樣一來，就算市場轉冷，公司也不會面對過度擴張的問題。

3以企業本身特性為考量設定目標——並依企業本身及環境量身打造。每家10倍強公司的20哩行軍策略都是獨一無二的。

4設定目標時，以公司得以控制為限——目標必須可行，並能評估努力成果。

5訂出合理的時間表——時間要夠長得以運用，但也要夠短才能顯現效果。操作時間定得太短，可能就無法控制市場變化。但時間訂得太長，效果就會變差。

6自動自發——理想的20哩行軍策略，必須來自企業本身自發性的設計，而不是一味複製他人的做法。例如，就算華爾街的每股盈餘大漲，也不該是你要追求的重點，因為這和真正推動公司基本績效的原因並不相關。

7維持高度的一致性——讓績效說話，而不是空有理想。10倍強公司會握緊控制權，不讓外界的壓力指揮做事方法。

在1980年代，英特爾和超微半導體兩雄競逐，最後命運大有不同，正可說明20哩行軍的概念。從1981年到1984年，超微半導體的成長幾乎是英特爾的2倍，並登上積體電路的龍頭寶座。至於英特爾，則是在戈登．摩爾的帶領下，對公司成長有所限制，以避免失控。1985年，半導體產業崩潰衰退，超微半導體面對大量長期債務，多年難以恢復元氣。從1987年到1994年，英特爾的股東報酬率超過超微半導體達5倍以上；到2002年，英特爾的股東報酬率更是高出超微半導體30倍以上。

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