1990年代初，伯明翰大學電機系學生菲爾．勒布倫（Phil Le-Brun）需要打工，於是走進了麥當勞餐廳。他那時完全沒想到，這份打工會變成他人生中最長的一段旅程。不是3年，不是5年，是整整25年。
「我當初並沒有打算在公司待這麼久，」勒布倫坦承。但麥當勞提供很多機會，而且同事聰明又有熱忱，讓他每天早上都心甘情願起床上班。
他從餐廳基層做起，在美國、歐洲、英國的不同崗位輪調，最終，他在芝加哥和歐洲擔任企業總部的關鍵技術領導職位。
他形容自己：「工程師出身，技術專業人士，但出於必要成了心理學家。」這個看似自嘲的定位，其實道出了他職涯最核心的領悟。
勒布倫職涯最早的重大挑戰，發生在2000年代中期。當時麥當勞決定推動技術全球化，這在一個向來極度分散、各地自治的組織裡，簡直是在捅馬蜂窩。
「我們經歷了很多挫折，」勒布倫回憶，「很多人相信這個策略絕對會失敗。」阻力不是來自技術本身，而是來自人性深處的恐懼、不確定、懷疑和缺乏信任。這些才是真正的殺手。
各地區的團隊擔心失去控制權，擔心中央集權會忽視在地需求。對於一家每天處理7000萬筆交易的公司來說，任何系統變動都可能帶來災難性後果。
勒布倫認識到：再好的技術，如果忽略了人們的動機和渴望，就只會造出沒人想要的東西。
於是，他開始花大量時間建立信任，跨越業務線之間的藩籬。更重要的是，他發現最有洞見的想法往往來自餐廳，也就是每天面對真實顧客的基層員工。他學會謙遜，學會接納新資訊並隨時調整決策。「這不是立場搖擺，」他說，「而是誠實面對我們活在一個複雜世界的事實。」
這場轉型最終成功了。麥當勞的全球技術平台成為公司後續成功的重要基礎。
2017年，麥當勞又面臨新的挑戰，CEO伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）宣布了一個大膽到近乎瘋狂的目標：年底前要讓20,000家餐廳上線電子商務與手機點餐功能，8,000家提供外送服務。
在一個習慣了緩慢、穩健、按部就班的組織裡，這根本是天方夜譚，但勒布倫看到了不同的可能性。
這個不可能的任務是打破組織慣性的最佳機會，他們需要從根本上改變工作方式。他推動了一個關鍵轉變：把過去那種各自為政、分段交付的開發模式，改成小型跨職能團隊。每個團隊擁有從頭到尾的完整權責，不再是大機器上的小螺絲釘。
這個大膽目標還有另一個重要作用：它統一了整個組織的方向。電子商務和外送影響業務的每個層面，不只是技術部門。這個目標成為讓所有人朝同一方向努力的強大凝聚力。
年底，他們不僅達標，還超出預期。外送服務在四個月內上線，後來成長為40億美元的業務。
2019年9月，勒布倫正式離開麥當勞，加入AWS擔任企業策略顧問，與14位來自Capital One、Coca-Cola、Airbus等大企業的前CIO、CTO組成全球團隊，專門幫助企業客戶進行數位轉型。
「在麥當勞待了這麼長時間，我其實沒有什麼對照組來判斷自己或團隊哪些地方做得好、哪些地方做得不夠好，」勒布倫坦白說。直到接觸了大量客戶，看到他們實際在做的事情，他才驚喜地發現，麥當勞在很多面向上其實表現得非常好。
現在，他一年大概會和150到250個團隊交流，對象多半是C字頭的高階主管。因為過去的經歷，他能帶來的一個很重要的價值，就是同理心。
「在這些角色裡，真的很難抽出時間停下來、退一步思考，」勒布倫說，「我完全能理解，因為我就是從那樣的環境走過來的。」
他的工作之一，就是協助客戶暫停一下，用不同的角度重新看待他們現在正在做的事情。好玩的是，身為一個科技人，他大約有70%的時間，其實是在談人、組織與文化。
他分享自己和同儕過去做對的事，同樣重要的，也包括做錯的事，甚至是個人職涯中的一些錯誤。「我一直認為，人往往從錯誤中學到的，比成功還多。」
他最深刻的體悟可以歸結為一點：技術從來不是問題的核心，人才是。
「確保你也關注小事，」他給領導者的忠告簡單而深刻，「說謝謝，以身作則，親自動手做事。人們會注意到，而且很容易看出你說的和做的之間是否一致。」
這就是他從炸薯條做起，用25年學會的最重要一課。
Phil Le-Brun
Linkedin @phillebrun
NO.1058 章魚型組織
