DO的學問

　　企業組織內「人」是最大的資產，卻也往往帶來最大的問題跟麻煩。

　　老闆是一個問題。老闆們常被自己畫大餅的話給麻醉，召開年度大會、列出一堆使命宣言，就自認完成偉大的份內事。問題是，接下來呢？怎麼讓描繪的這些美景發生？如果沒有貫徹執行，說得再多都只是空話。

　　主管們是一個問題。企業內部作業發生延遲或偏差，往往並非外在因素造成，而是各階層的人員缺乏貫徹到底的意識與決心。「想要做的」跟「真實發生的」有很大距離，無怪乎主管們常覺得事情窒礙難行，疑惑明明講得很清楚，為什麼仍然沒做出來？究竟問題出在哪裡？怎麼解決？

　　員工也是一個問題。如果團隊裡有個愛潑冷水的老員工，或者整個工作環境散漫被動消極，事情沒人負責，上頭的政策到了面對客戶的第一線全都執行得離譜走樣，或者，以為找到夠經驗的好手加入，結果卻證明不是那麼回事。那麼這家公司還會有明天嗎？

　　究竟該從哪些方向著手，讓該做的事情做好，該達到的目標都順利達成，從而達到老闆、主管跟員工都滿意的三贏呢？這就是本書要揭露的貫徹執行秘方。

作者簡介

勞倫斯．賀頓（Laurence Haughton）

　　曾任美國廣播公司製作人，暢銷書《以快吃慢》的作者之一，同時也是擁有二十年以上第一線實務經驗的管理顧問，輔導過上千位高階主管，協助他們開發業績與客戶雙料成長的策略與戰術。顧問專長為策略、企業文化變革與管理、績效成長與領導。顧問產業包括製造業、零售業、媒體業以及服務業。曾為財星五十大企業主持帶領營收成長及管理貫徹主題的研討會，如柯達及時代華納等。

引言
企業之成敗，繫於組織各層級的行動力

一群研究學者將一百六十家大企業放到顯微鏡下仔細檢視。他們的目的是為兩個炙手可熱的問題找出答案：

為什麼某些企業「一直以來」表現總是勝過它們的競爭對手？

諸多管理大師和企業專家提出過不計其數的建言，而什麼樣的策略和戰術才是真正的「成敗關鍵」？

這群自稱「長青計畫」的研究學者，首先將這一百六十家企業以產業別分成四十組，每一組的規模大小、產品範疇、財務狀況和未來遠景都相類似。接下來，學者針對各家企業的十年績效紀錄逐一追蹤分析，將這些公司行號概分為四類：

‧ 贏家：表現始終優於競爭對手的企業
‧ 輸家：一再落於人後的廠家
‧ 力爭上游者：起步時跌跌撞撞，不過後來找到竅門而突飛猛進
‧ 一蹶不振者：一開始挾著明顯的優勢竄起，後來卻江河日下

這群專家繼而利用兩百多種火力強大的戰術針對各家企業的策略計畫做了交叉檢視。所有的管理高論在這份戰術清單上都找得到──從「客戶關係管理」到「Six Sigma經營品質系統」（譯註：二十世紀八○年代末期由美國摩托羅拉公司率先推行，後經美國奇異公司發揚光大），從「三百六十度回饋」到「企業資源計畫」，無所不包。

該研究小組不但探究各企業的十年績效紀錄，對這些企業所選擇的熱門管理策略也仔細檢視，藉以找出何者為因，何者為果。換句話說，長青計畫指明了哪些策略對企業的競爭優勢有長足的影響，哪些則是微不足道。

結論出爐，跌破了所有人的眼鏡。「不管你的公司是分權還是集權體制，也不管你用的是企業資源規劃（ＥＲＰ）軟體還是客戶管理系統（ＣＲＭ），影響都是微乎其微，」計畫主持人於最後的分析中寫道。「但是有一點卻是舉足輕重：無論你選擇什麼策略，你的執行行動是不是盡善盡美、無懈可擊？」

傳統智慧沒有說對。任何產業當中，你之所以成為贏家、輸家、力爭上游者還是一蹶不振者，為組織找到十全十美的策略其實並非關鍵。一家企業的表現是成是敗，端賴它是否能掌握住管理者最基本的使命：讓所有階層的人對政策「切實執行」。

大部分的高階主管以為這很容易做到，其實不然。

大多數的經理人才踏入社會，就會從充滿挫折的社會大學裡學到幾個教訓──他們不久就發現，企業的日常營運往往存在著駭人的漏洞。

一家企業所做的決策，無論是針對解決問題還是為了掌握商機，約有半數在不到兩年內就分崩離析。這並非是經濟衰退、始料未及的成本高漲或其他無可控制的外在因素使然，純粹是因為無法貫徹執行所致。（註：參見「評估更精準」一章中俄亥俄州費雪商學院的研究。）

而這高達百分之五十的失敗率指的還是「一般」企業。一家電子通訊公司的高級主管在聽到這個令人愕然的統計數字後說：「我進入高科技產業已有二十五年，就我的經驗，這個數字是過低了。」

本書述說的是一群與眾不同的管理者的故事，他們都解開了行動的密碼。這群管理者效力的組織林林總總──有公營有民營，有大公司有小企業，有老字號有新商家，有剛起步的創業公司，甚至有官僚氣味濃重的政府機關。這些領導者發現了一些可以按部就班跟進的對策，在艱苦的競爭環境中將組織圖表上的部屬（或許是某個團隊、某個部門、某個單位、某個轄區甚或是整個公司）帶領到徹底而可靠的執行新境。他們學會克服障礙，安然度過了曾經讓多少管理者立意良善的措施栽過跟斗的坑洞，如今更言無不盡地分享他們的卓知洞見，好讓任何人都能跟隨他們腳步前進。

這些領導者的故事和心得構組成的四個「基礎磐石」，就是貫徹執行四種不可或缺的成份：

Ⅰ 要有「明確的方向」，以絕不含糊的清楚辭彙，讓所有員工了解自己的走向。
Ⅱ 每個目標都要有「適當的人才」配稱。
Ⅲ 「收服員工的心」，你就能起步如飛。
Ⅳ 提升「個人的自動自發」，讓所有員工常保動力。

基礎磐石 Ｉ 明確的方向

沒有一個企業主管會故意用含糊不清、互相矛盾、充滿假設的期望著手推動計畫或業務。所有的領導者都想將自己的期望以絕對明確的詞彙傳遞出去。然而，很多經理人因為時間太少而要做的事太多，上司、顧客和其他部門對他們也都有些沒說出口但假設你該知道的指令，在諸多壓力之下，他們於是認定：只要對方有點頭，就表示知悉了明確方向，那麼這樣就夠了。而等到他們發現下屬進展有如牛步甚至老在原地踏步，不但不循著過程軌跡重新檢討，反而做出一個錯誤的假設：「這個策略不適合我們公司。」

如何將模稜兩可、籠統含糊或互相衝突的期望化做清楚、明確、調和無間的目標呢？這一塊基礎磐石會為你提供一些必要的工具。它會告訴你如何將點連成線，即使別人沒有明說他們的需要，你也能夠揣摩出他們的心意。你還會學到一套包含三個步驟的系統方法，可以幫助你和同僚持續做出最佳決策。

基礎磐石 Ⅱ 適當的人才

負責振衰起蔽的專家都會同意。你問他們：「如果你接管一家企業，你會從何處著手以扭轉大局？」他們會回答你：「從人才開始。」「你或許擁有最棒的產品、最佳的服務，財務數字也非常漂亮，」一位專家這麼說。「可是若是組織各層級沒有找對人才，要談貫徹執行是癡人說夢。」

這個基礎磐石會告訴你，如何為你的期望找到配稱的人才。你會學到一些新觀念，讓你在變遷快速的環境中做到更佳的執行。要我舉例？比如說，聘僱人才的時候，態度的考量要置於經驗之先。再舉個例：優秀團隊會讓所有的成員「視線一致」。

這個部分甚至包括一個顛覆傳統智慧的章節，探討什麼人應該負責執行事宜，以及你在挑選企劃案主持人之際，如何確定自己選對了人。

基礎磐石 Ⅲ 收服人心

傳統智慧說，當你改變政策方針，只要將緣由溝通清楚、擬定的計畫具體詳實，大部分的員工自然會心悅誠服。可是，傳統智慧所言並不符合現實。不管領導者將變革的理念溝通得多好、計畫有多周密，也不管他或她多麼努力推動，員工的典型回應往往是：「我才不信」。

無論你是執行重大的變革策略還是落實日常的規章程序以改進產品流程、工廠和設備、定價、人力資源、管理政策、顧客服務，都涉及取信於人──你必須讓員工信服有加，才能戰勝惰性法則。

每個組織都有抗拒變革的人存在。我會藉由本書這一部分告訴你如何智取這些對手，同時擬定計畫，讓所有的人放下陳腐的觀念和落伍的舊規。除此之外，你還會學到如何讓你的團隊化冷為「熱」，讓旗下的主管當個稱職的「熱」團隊的領隊。

基礎磐石 Ⅳ 個人自動自發

「所謂品格，是激情早已消逝後依然保有衝勁的能力。」

我曾經用這句話激勵自己，鼓舞別人。我原本的用意是將動力的喪失和品格的淪喪連結起來，好讓大家知道，無法貫徹執行是種個人缺陷。不過現在我體認到，這種解讀忽略了一個更珍貴的啟示。

領導者必須在權責內盡一切努力，讓下屬產生貫徹執行的「激情」。這意味著管理戰術的運籌帷幄，以保證人人都能自動自發、積極主動。

本書這一部分要呈現給你三個簡單的策略。這些聚焦於團隊成員的品格、期使人人潛能盡釋的策略是：
１ 要員工脫困而出，並且自動自發以達成期望，你得替他們找個「理由」。
２ 要讓員工自動自發，你得體悟到「尊重」扮演的角色舉足輕重。
３ 光是找出什麼人應該負責並不是萬靈丹；責任的適度和過度之間有條細線，你必須知道這條線畫在哪裡。

過去十年來，為了在無情的競爭環境中獲得襄助，企業界試過各式各樣的特效藥方和千奇百怪的財務操作，可是沒有一樣具有持久的效果，其中不少還讓我們的企業（以及不只一位的企業領導人）身陷泥沼。現在，該是捨棄旁門左道、回歸基本面的時候了。你的企業是成是敗，完全繫於你的行動力──繫於你有沒有能力讓上下層級的成員落實執行。而這本書，會清楚告訴你怎麼做。

勞倫斯˙賀頓
二○○四年秋