三思而後行（Think Twice）
人生是一連串決策的累積，小到選擇用餐地點、大到規畫個人生涯，每個人每天都會碰上無數的決策時刻，但是，就算每天都要做出許多決定，有多少人會認真想過從面臨抉擇，到最後展開行動、得出成果，究竟經歷什麼過程？一個品質好的決策，應該要能面面俱到，決策者必須了解事情的來龍去脈，思考問題各個面向，考慮各種可能選擇。《決策一本通》（How to Be a Better Decision Maker）的作者亞倫．巴克（Alan Barker）指出，大部分的決策，其實並未經過真正的思考，在做出決策前，必須仔細想過問題的真正原因是什麼、要達到什麼目的、會牽涉到哪些層面。要提高決策品質，就必須讓過程中所有面向都被認知、所有細節都被取捨判斷；也就是說，要做好決策，你需要有一套流程來幫自己檢視問題、確保品質。
導致錯誤決策的因素很多，比如人們經常忽略生活中的客觀事實，對資訊視而不見，因而做出非理性的決定。1986年1月28日，美國太空總署位於佛羅里達角的發射台，準備在不到攝氏13度的低溫下發射挑戰者號太空梭。挑戰者號太空梭上有一個重要零件叫作「O型環」（O-ring），在升空的前一晚，設計「O型環」那家公司的工程師強烈建議將挑戰者號發射的日期延後，因為資料顯示，O型環在低溫時會失去柔軟度，變得太硬而失靈，而且氣象預報顯示第2天氣溫將會驟降，而他們並沒有足夠證據確保O型環在那樣的低溫下能夠正常運作。但負責發射的主管團隊卻對這項關切不以為意、視而不見，決定讓挑戰號如期升空，升空後沒多久就發生火箭燃料外洩，太空梭在眾目睽睽之下發生爆炸。多數人都有認為自己非常理性的通病，但事實上卻比自己想像中更容易做出非理性的行為。
除了非理性的因素，許多人對反對意見很抗拒，然而，在決策的過程中，必須納入多元意見，才能展現出問題的多面性。日本航空公司在作重大決策時，都要召集公司各個階層的代表一起討論。首先從第一線的基層人員開始發言，然後退出會議室，再輪到中階管理人員發言，發言後退出，接下來是副總和總經理發表意見，然後退出，最後留下幾個董事，一起討論，做出決策。這麼做是因為他們發現，如果高階管理人員先發言，基層主管或員工就不敢發表意見。事實上，往往是那些在戰場最前線的員工最先了解市場資訊和敵情，他們的意見最有價值。決策並不是一個人的事情，做出決定前，必須考慮基層員工能否實行，並且要詢問執行者對決策的意見，在推行上有何困難之處，收納各方的回應，才能點出被忽略了的重點，避免做出錯誤的決定。為了強化資訊蒐集與分析的能力，不斷有專家推出各種決策分析工具，協助決策者進行情報分析，了解局勢與環境。但即使擁有先進的工具與流程，依然不能保證做出來的決策一定是好的，因為人們在判讀資訊、取捨方案時，看似是理性的思考過程，實際上或多或少都會受到心理與認知上的影響。真正能提升決策品質的關鍵，是在面對不確定的環境，知道該去哪裡找到有用的情報、該用什麼工具來分析情勢，同時坦承自己在作決定時，會有偏見、盲點、不周延和不理性的地方，在決策過程中建立起規則與紀律，協助自己找出思考上的錯誤，避免誤判，維持決策的品質。
編輯室報告
決定前，ㄟˊ一下
近來有個非常紅的益智節目《百萬小學堂》，節目中請來各界名人，用小學課本的內容當考題，讓來賓闖關拿獎金。雖說是小學的題目，其實還真不簡單，大部分來賓回答時都面有難色、不確定答案到底是什麼。好不容易想破頭，半猜半曚從嘴裡擠出一個答案，現場的小觀眾總會用很高的音調，拉長脖子喊一聲ㄟˊ……
這聲ㄟˊ已經成了慣例，心有定見的人聽到這一聲ㄟˊ，完全不為所動；沒把握的人聽到這一聲ㄟˊ，就會多想一下，想想要不要改答案。儘管這有時會救來賓一命，有時也會讓人原本答對反而變成答錯，不過無論如何，ㄟˊ一下、想一下，就可以在確定答案之前，多一次抉擇的機會。
這個機會，正是作者莫布新提出Think Twice的重點。他認為，這個機會讓人對於所面對的決定，能夠想得更周全，或者更重要的是，可以讓人因為其他人的決策不當而獲得相對優勢。他在一次訪談中，提到自己的親身經驗。
多年以前，莫布新參加了一場研討會，主題是行為財務學與行為投資學。在研討會進行的過程中，主持人會舉辦小小的有獎徵答，提供小獎品，用來解釋和決策有關的論點。在他所參加的課程中，教授用兩個實驗來做有獎徵答，要大家推斷實驗的結果。兩次都是他贏了，贏得一件T恤。
莫布新坦承，其實他以前就碰過類似的實驗，當時他的回答錯了，而且錯得很離譜。他說，這讓他從中記取教訓，所以這次，雖然實驗內容不一樣，但是在說出心中直覺認為的答案前，多停了一下，前前後後想清楚，避免了可能的錯誤。主持人把獎品拋給他的時候，叨念了兩句：「你其實不應該拿獎品，因為你比別人多想一下，沒有直接搶答。」他心裡說：「對啦，重點就在這裡！」
在作者看來，決策優劣和聰明才智沒有太大關係，重要的是要運用嚴謹方法，使頭腦多思考一下。請一併參考以下兩期大師，減少我們被誤導的機會，並運用賽局理論，讓決策更周全：
