我們常說，「士為知己者死」。在職場上，主管要帶出拚勁百分百的成員，便必須扮演「知己」的角色，可以解讀成：看見成員的付出、肯定成員的努力、了解成員的需要。這就是胡蘿蔔文化的核心。所以聰明的主管，懂得善用口袋裡的胡蘿蔔，時時展現「知己」的誠意，不論在溝通或建立信任上，都可以事半功倍。要在企業組織建立胡蘿蔔文化，先從口頭嘉許做起，即時的讚美、拍肩的小動作，都蘊含了無比力量。作者說，只有35%的經理人認為應該嘉獎部屬，最大的障礙，卻是說不出口的尷尬。這對成天把「Good job！」掛在嘴上的西方人猶如此，更遑論東方社會的企業組織。你也這方面的困擾嗎？作者在文內分享了許多不錯的點子，很值得所有主管努力嘗試。

嘉獎計畫（Recognition Program）

員工激勵專家尼爾森（Bob Nelson）認為，管理者不能再扮演以往的權威角色，而必須設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創造企業最高效益。員工在完成表現傑出的工作後，最需要的往往是來自上司的感謝，而不只是調薪；對於辛苦的業務人員來說，金錢的報酬與獲得肯定是同等重要的。不論嘉獎的預算多寡，創意和誠意才是最重要的，一個體貼的手勢、真誠的感謝，都是不錯的激勵方式。企業經營者應該根據企業自身的條件、目標與需求，發展出一套專屬的嘉獎員工計畫。

蓋洛普公司（The Gallup Organization）具有一套別出心裁的嘉獎方式，每年都會舉辦公司的「奧斯卡頒獎典禮」，約有500位來自公司各個部門的員工受邀出席頒獎典禮。受獎員工好比奧斯卡典禮上的明星，分別從3位入圍者中脫穎而出，上台領取獎牌或銀製獎杯。蓋洛普公司的一位主管表示，這種活動是公司文化中不可或缺的一部分，使得表現平平的員工也渴望和明星員工一樣，得到同事的認可。

自我實現（Self-realization）

在心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）提出的激勵理論中，自我實現是員工最高層次的需求，要有效激勵員工，必須體認自我實現是人的動力來源。自我實現需求包括成長、發揮潛力以及自我價值的實現。如果員工的自我實現得到了滿足，那麼員工就會是快樂振奮的，而且會因為自我實現更加相信自己的價值。在現代人的眼中，金錢不再是唯一追求的目標，工作的目的是為了豐富生命，發展自我。企業如果能夠提供合適的環境，幫助每位員工實現自我價值，必然有助於組織的發展。

在世界知名企業中，了解自我實現的重要性，並且用於企業長期穩定發展的例子多不勝數。可口可樂（Coca-Cola）的理念是，只要能使員工感覺快樂、振奮而有價值，就能夠成功培育和保護品牌，並且讓員工把工作當作一種使命。甚至於員工在離開公司很多年之後，依然會保持著對可口可樂公司「可怕」的信仰：認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持只喝4℃的可樂。法國拉法基集團（Lafarge Group）在管理模式中，將「幫助員工獲得成功」列為首要任務，成功讓品牌維持了300多年，並且躍居世界建材行業500強。

嘉獎服務年資（Length-of-service Recognition）

年資因素往往使組織在訂定獎勵制度時陷入兩難。按年資獎勵員工，會使員工產生「做得愈久，領得愈多」的念頭，一方面降低離職意願，卻無助於激勵績效。不考慮年資因素勢必違背員工期望，會使員工產生不滿，但是可以提高工作認同的程度。一項以台電員工為對象的研究就發現，年資在21年以上的員工，對工作上的認同明顯高於年資10年以下的員工。各家企業對服務年資長的同仁，有不同的嘉獎方式。聯強對於年資滿5年、10年、20年的員工，會發給特別獎金、特休假及獎章等，大眾電腦則是在員工年資每滿4的倍數，就頒贈一枚金幣。許多企業為彰顯對人才的感謝與珍惜，也逐漸調整嘉獎的資格與方式。台灣IBM公司以往每年都會在開年大會中，表揚服務年滿10年以上的資深員工。從2005年開始，另行在開年大會外舉辦「服務年資獎」慶祝會，表揚對象擴大到滿5年、10年、15年、20年的員工。另外，針對服務滿25年的員工，還特別慶祝餐會，請員工邀請家人與好友參加。從無形的精神面向肯定員工價值、鼓舞士氣，提高員工對公司的向心力，並且吸引一流人才加入。