大象（Elephant）

大型組織因為規模龐大和經營步調穩重，常被比喻成笨重的大象，是工業革命以來產生的公司結構。彼得．杜拉克在《企業的概念》1983年版的自序中，就曾把通用汽車形容成大象。與杜拉克齊名的英國管理學大師查爾斯．韓第（Charles Handy），也在《大象與跳蚤》中，點出20世紀最後20年大型企業縮編、外包趨勢下，組織與個人的關係。前IBM董事長兼執行長路．葛斯納（Louis V.Gerstner）的《誰說大象不會跳舞？》，更是鮮活地把大型企業的笨重僵化和大象的形象畫上等號。大象級企業通常資源雄厚、具有市場影響力、管理制度成熟，並且享有人才和研究能力的優勢，可以用品牌進軍全球市場。相對地，大象也面臨了決策僵化、反應遲鈍、人員缺乏企圖心和成就感等問題。積極創新，開發新產品與營運模式的能力，是決定大象成長或衰老的關鍵，而激發組織持續創新的影響力與執行力，也就成了觀察領導人是不是能讓大象腳步輕盈的指標。

台灣以中小企業為主的經濟生態，常被認為是我國企業競爭力落後歐美日韓的主因，而透過合併擴大企業規模的主張，一向也被認定是提升競爭力的解藥，日前受到廣泛討論的金融業大規模整併，就是基於這樣的論點。但是從20世紀後期以來的事實卻證明，擴大規模並不是絕對的標準答案。《經濟學人》雜誌在1993年一期主題報導中，檢討了當時世界上多家跨國企業的表現後認為：「在1993年，『大』不再像過去那樣代表成功；不久以後，它反而可能代表『失敗』。」另外，杜拉克在同年接受《財星》雜誌訪問時，也一語道破當時大型企業經營的困境：「大象很難適應環境，蟑螂比萬物長命。」在國人還在追求規模的同時，世界潮流事實上卻早已朝不同方向思考了。

支持你的鬥士（Inside Champion）

不同於一般對「鬥士」的理解，「Inside Champion」是客戶企業的人員，因為認同某家供應商的產品或服務，願意盡力促成自己公司對該供應商的採購。這樣的角色，在遊說文化成熟的美國較能正常發展，在華人社會中，則容易讓人產生暗盤、回扣等負面聯想。比較務實的作法是，建立客戶採購決策者對自己的信賴，培養使用習慣。環保署為了養成傳統產業採用環保生產技術習慣，改變政府機關以法令硬性規定的傳統作法，建立技術資料庫，針對人類健康、環境風險、企業競爭力，以及節約資源等方面，比較傳統技術與替代技術。透過定期傳送新技術資訊給管理階層、工程技師以及採購人員的作法，讓傳統產業理解實質的效益，主動採購符合環保規定的生產機具，甚至進一步成為生產「綠色商品」的製造商。