為了進行明智的關鍵轉折，你必須對於已達到成長巔峰的「過去」產品及服務、「現在」正從創新階段發展至最終商品化的產品及服務，以及公司的「新創」或新興業務，不斷重新拿捏你的做法。

要了解關鍵轉折的動態變化，最好的方式是參考網飛的例子。網飛最初的商業模式，是郵寄DVD給用戶。2011年，網飛執行長瑞德．海斯汀正確地意識到，高速網路在家庭不斷升高的普及率，將會終結DVD時代。海斯汀便將網飛公司分成兩部分，放著傳統DVD業務自謀生路，而讓公司最優秀的員工致力於打造替代DVD的串流媒體。DVD的業務甚至更名為Quickster，而網飛所有的資金都用來研發未來的串流媒體服務。

網飛的顧客無法接受此舉，高達80萬用戶不再使用網飛的服務，公司股價下跌了60％。這促使網飛扭轉路線，決定保留甚至擴展DVD的服務。這是明智之舉，因為即使在2017年，郵寄DVD的服務仍有340萬名顧客，年營收達4.5億美元。其中許多顧客居住在鄉村地區，寬頻服務還不是很可靠。

網飛利用郵寄DVD業務的收入，來資助串流媒體服務的實施及推廣，成效十分優異。在此同時，公司還進行了另一項數十億美元的關鍵轉折，成為原創內容的供應商。這項業務的資金分別來自郵寄DVD業務，以及網飛串流媒體業務目前所擁有超過1.25億用戶貢獻的營收。

在每個市場及每間公司內部，各種新的、快速進步的數位科技正在創造機會，從過去因為市場效率低下而被困住的產品及服務中，釋出新的營收來源。你必須在其他競爭對手打敗你之前，先獲取那些被困住的價值，才有機會為未來的成長提供資金。要獲取被困住的價值並非易事，因為你需要改變過去的計畫、策略、流程及系統。

被困住的價值可能出現在4個不同的地方：

1企業層面──公司忽略了新科技其實可以大幅改進目前習以為常的業務。耐吉現在正與製造夥伴合作，他們可以在30秒內生產運動鞋的鞋面，比傳統運動鞋製造少了30個步驟，並且減少了高達50％的人力。愛迪達則是與一家名為Carbon的公司合作，採用3D積層製造技術，依照顧客的腳，列印出鞋子。這麼做也將愛迪達過去傳統的設計流程從數個月銳減為數日。公司必須更新種種規則及程序，以便運用這些顛覆性的科技。

2產業層面──科技本來可以幫助業界所有公司，但卻只有少數公司受惠。汽車業大量生產車輛，但大多數人購買後，95％的時間只是停放而未使用。這種被困住的價值現已成為DriveNow等按需服務的業者，以及Uber和Lyft等乘車共享公司鎖定的目標。產業專家預測，汽車共享及自動化科技將減緩汽車年銷量的成長，而這些新興業者則將拿下40％被困住的價值。

3消費者層面──新科技可降低顧客承擔的多餘成本。據估計，Airbnb在2010年至2016年間，釋出200億美元的用戶收入，為Airbnb創造了25億美元的營收，以及1億美元的利潤。同樣地，阿里巴巴和eBay在2004年至2014年間共賺進1400億美元，只靠著幫助消費者在家購物並將貨品寄送到府，讓顧客不用親自去商場選購。

4社會層面──可能是減少污染、改善教育，或是提升健康及身心安適等形式。中國遊戲業巨擘騰訊發現消費者無法取得高效且可靠的金融網路，因此開始提供這項服務。在短短幾年內，中國的行動支付市場快速成長，交易金額已超過5.4兆美元。其中騰訊處理的交易量超過40％，阿里巴巴則有50％的市占率，中國的傳統銀行卻完全錯失此龐大商機。

事實上，隨著科技變得更加便利且更具成本效益，愈來愈有機會發掘被困住的價值。可以肯定地得出結論，即所有經濟領域及每個產業都將經歷全球性的重新改造，包括那些已被數位革命改造過一次或兩次的產業。今日的當務之急，是要憑藉釋放出被困住的價值，來增強而不是削弱自己的競爭優勢。

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