今日的市場毫無疑問不只複雜而且是高度複雜。在一個複雜的系統中，我們會嘗試把所有東西盡可能優化，這種自然的傾向對我們是不利的，因為系統隨時都在演變。你才剛剛把商業模式的一部分優化，市場就改變了，而你那項能力也不再受到重視。你無法預測未來，但是如果你改而發展韌性的話，你就有能力在未來勝出，因為你可以重新調配以迎合市場的變化。

韌性是指「系統可以吸收干擾而仍舊保持基本功能和結構的能力」。拿埃及的金字塔和澳洲的大堡礁作比較：金字塔很堅固，它們承受所有打在身上的一切──風雨等等。但是如果拿一顆炸彈來炸開金字塔，它自己是無法重新組合的。相反的，當珊瑚礁被惡劣氣候襲擊時，它會受損然後自我再生。韌性一直以來不斷勝過堅固，特別是在面對未能預見和不可能預見的崩壞時。

在組織中，階層和網絡的根本差異在於，階層通常非常善於優化和效率十足地執行計畫下的程序。網絡則比較沒效率但是比較有韌性──它們有重新調配及適應各種情況的寶貴能力。打造有韌性和可應變網絡的關鍵是，運用聰明的溝通和完全的透明來建立一種共同感。如果你能做得到這點，你就可以在非常龐大的群體中產出非凡的成果。

1962年9月美國太空總署被甘迺迪總統指派負責送太空人上月球，並安全返回地球就發生了類似的狀況。美國太空總署原本成立時是研究單位，一開始是一批各自進行研究專案的團隊。

當美國太空總署在1960年11月發射第一艘無人駕駛的實驗飛行器，火箭飛離地面4英寸就爆炸了。後來確認是火箭各節之間的「接口問題」，而各節由不同團隊建造的。為了解決這個問題，美國太空總署找來喬治．繆勒（George Mueller，一位電機工程師）來打造美國太空總署的管理結構。繆勒立即把組織圖丟掉，並且建立一間中控室，展示美國太空總署所委託的各個專案的每一筆資料，讓所有人都可以即時看見。繆勒也設置了電傳會議設備，讓工程師可以溝通無礙。

繆勒制定了後來被稱為「系統管理」的東西，基本上是聲明沒有人可以不先了解整個系統就能了解部分系統。透過強迫美國太空總署所有團隊及承包商分享資訊及協力解決問題，美國太空總署才得以達成甘迺迪總統的登月挑戰。而且更好的是，在緩慢的起步後，美國太空總署因此能夠發展成為世界最優秀的太空計畫。

現代環境造就了複雜性，早期商業時代可行的方式未必有助於往前邁進。如果你的組織具備了信任感、共同目標、共同感及授權執行，你就位在戰勝未來的有利位置。你不能單純追求效率，而是必須混合加入應變能力。有一些教訓也值得參考：

1維繫網絡的凝聚力是信任和共同目標──這是打造1支由團隊組成的團隊的起點。建立信任和溝通共同目標需要時間，但是你必定得從這裡開始。

2人們如果要具有應變能力，他們就必須掌握來龍去脈──因為不了解所有一切，他們是不可能做出好決策的。每支團隊都能擁有牢靠的資訊基礎，這是建立共同感所需要做的事。

3現代的商業環境很複雜──因為事情發生的速度以及各種元素相互依存的程度。某方面來說，這是讓人既興奮又害怕的情況。未來需要更強大和極度複雜的解決方案，而唯一產出那些解決方案的可行方法是預先備妥網絡。

4管理是人類追求進步的限制因素之一──因為管理決定了人類生存世界的品質。要在未來解決更大的問題，能夠即時適應及調整的管理系統是必要的。我們需要資訊時代的管理系統。

5你唯一可以打敗網絡的方法是變成網絡──或是1支由團隊組成的團隊。這不是指成為高效──而是成為更加透明及有機。網絡是一團混亂而且沒有結構，但沒有中央指揮的事實同時也是讓他們更具韌性的原因。

6要建立網絡，你要從建立團隊開始──每個人彼此信任並且互相支持的緊密單位。團隊是真正完成工作的地方，而建立卓越網絡的關鍵始終是擁有運作有力的團隊。

7讓資料在網絡中毫無範圍限制地自由流通──這是讓你開啟團隊合作及各種協同方式以便解決挑戰的唯一方法。你分享的資料愈多，你授予人們的新權限也愈多。

8長時間維持網絡的成長和發展──網絡中所需要的領導類型，比較好的模式是擁有園丁而非機動領導。不要有人一個動作接一個動作地控制，你需要的是一位能帶著「聰明的自主性」養護網絡的領導者──他塑造生態系統以便鼓勵成長，然後放手讓員工自己做決策。

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