共享資源的同儕企業
利用適當的平台，找到、組織及連結無限多的同儕進行協作。這將改寫價值創造的規則：以共享資源釋放最大的效率，以共享心智產生最大的創新。
如果你觀察當前所有大型的成功故事──如Uber、LinkedIn、YouTube、阿里巴巴、Airbnb、Zipcar和其他案例──就會發現他們全都是同儕企業風格的公司。他們結合了企業類型的產業力量（規模與資源）和同儕類型的力量（在地化、專業化與客製化）。
在下一個20年，以同儕企業形式來組織而成的公司將會更快速成長和更快速學習，而且最終會比其他任何公司都更聰明。要讓這件事發生，你必須做好準備，以便通過大多數同儕企業組織通常會經歷的4個階段。
第1階段應該關注的問題是：「讓同儕得以產出某種有趣事物的最低參與度是多少？」
要得到這個問題的答案，你必須做一些嘗試、反覆測試、學習人們要什麼，然後進行調整以提供給他們。可能有幫助的做法是先在一塊特定利基小規模地開始，取得適當的平衡然後逐步拓展到其他利基。你的目標是最後得到一種平台，同儕在這平台上的參與顯而易見、簡單和容易。
第2階段的挑戰是鼓勵同儕前來使用你的平台。要關注的問題是：「我們如何讓人們開始使用平台？」
有一些公司會賄賂同儕加入平台，但是如果你達到指數型成長，這種做法很快就變得非常昂貴。在比較多的案例中，打造麻煩最少的平台就能獲得同儕。
你可能在某個時點需要引進篩選功能，這樣人們才可以在所有可用東西當中找到他們想要的東西。第2階段從來不會真正終止。你就是想一直持續增加及擴充協作者人數。
當你擁有了知道如何成功使用平台的有力玩家，而且他們會運用這項專業知識來阻擋新進者，你就進入第3階段。或者說，此時平台忘了協作比營收最大化更重要的這一事實。你必須釐清如何讓平台演化，以便機構和個人之間得以分享權力。因此，第3階段的關鍵問題是：「我們如何讓敏捷者和強壯者之間分享權力？」
好平台會持續演化以符合參與者的需求，但是你必須小心別讓這些改變對個人造成不利。如果你只迎合大型機構（即企業這一邊），你就會喪失同儕所帶來的所有多樣性和活力。
在第3階段，平台開發者和擁有者必須設法繼續把權力交回給同儕。你必須記住同儕是重要的協作者，而儘管這些個人可能會耗損，他們整體上仍然極具重要性和威力。
打造平台的最終目標是到達第4階段的權力平等。你希望平台能把價值傳遞到每一方。做法是：
■ 允許資料的可攜性──容許人們來去自如。
■ 支持同儕──確保他們的聲音被聽到並受到尊重。
■ 給予同儕彼此直接溝通的能力──也讓他們有能力自己組織起來影響決策。
■ 和每一個人分享最佳作業方式── 而不是自己獨享好構想。
■ 提高透明度──以促進信任。
整體而言，你必須建立平台用戶的社群，並努力讓他們保持愉快及投入。要讓這個社群長期影響平台的演化方式。不可否認的，把平台帶到它現在的處境會讓你承受很大的風險，但是一旦平台大獲成功，它就能創造龐大財富。這些利益必須公平分配，這一點很重要。
觀點分享
不論你是什麼領域，你組織外部的聰明人總是會多過組織內部。透過建立同儕企業類型的平台，你提供大眾創新的機會。當這種狀況發生時，閘門就會開啟，湧現大量你從來不曾想到的新構想。
當你擁有全年24小時無休的同儕網絡，你就能快速找到你需要的建議──特別是你需要不同觀點時。只要有需要，你就可以聯繫一位導師或顧問。他們能協助你避免昂貴的錯誤、節省你的時間，並且當場就取得正確的建議。
雖然聽起來或許很普通，但是在對的時機找到對的人會有極大助益。有2個明顯優點：
■你可立即接觸到全世界集體智慧。如果你正在處理可能造成生命威脅或終止職業生涯的事情，這時就非常有用。
■當你是適當時機適當地點的適當人選，你就能夠協助他人。你有機會貢獻一己之力，做些不一樣的事。
透過群眾外包取得最佳作業方式的潛力，接著再結合超級運算力以及僅領先你一步之人的專業知識，這樣確實具有扭轉賽局的潛力。
本文摘自：
NO.622 同儕企業Peers Inc: How People and Platforms Are Inventing the Collaborative Economy and Reinventing Capitalism
by 羅賓．卻斯（Robin Chase）
中文版／共享型企業（橡實文化，2016）
