挑戰現狀是創新第一步
多數創新家是徹頭徹尾的反向操作者。他們公開挑戰根深蒂固的信念，以及長久以來視為理所當然的事實。現在及不久的將來，誰能想出又新又好的商業模式就能掌握最佳商業契機。
企業組織通常都有公認的做事方法，遵守固定模式，並且針對定價、行銷、經銷及產品或服務的提供採用眾所周知的典範。隨時間經過，這些公認的做事方法變得根深蒂固，導致員工最後下意識就這麼做，而且通常存在不得不順應固定模式的同儕壓力，不讓每個人自行思考。
就經營企業而言，正統、模式和系統是很好的事，但如果要以創造性方式思考，你就必須挑戰正統。與其思考這些工作「在這裡應該如何完成」的方法，你反而希望員工搞清楚「完成這件事的更好方法是什麼？」而且和直覺相反，愈極端的新點子，或許更可能得到更好的結果。
產業新進者擁有巨大優勢是眾所周知的現象。新進者進入產業，能夠以嶄新眼光觀察一切。因為不依附行之有年的產業實務做法，反而能交出亮麗的成績單。
例如網飛就是挑戰人們必須前往實體店面租借電影的想法。相反的，網飛讓人們上網預約，再把影片送到府上。網飛也引進固定月租費，取代按片收費和逾期費用。
這種破壞在現今企業生態愈來愈常見。事實上，網飛本身也面臨被其他公司顛覆的危險，這些公司利用網路提供電影，而不用光碟。為了反擊，網飛不得不加速進行線上串流服務。
嚴峻的現實是商業模式已經不像過去一樣耐用，沒有人有不被顛覆的免疫力。根本的挑戰是如何成為破壞者，而不是受害者。要做到就得創建一個工廠，不受既有商業模式限制，不斷研發新的商業模式。
現實情況是多數公司不是忙著開發更好的捕鼠器，就是忙著尋找新途徑，創造、製造或銷售現有的捕鼠器，他們沒有坐下來好好想想，一個能控制老鼠的新典範是不是更有意義。為什麼有這麼多公司無法在商業模式上創新？具體來說，至少有 10 個原因：
1 多數執行長根本不想要新的商業模式──他們很滿意目前的模式。
2 沒有人願意被扣上終結成功商業模式的執行長之名。
3 幾乎所有公司都以產品為中心──產品為王，認為問題只在於找到會欣賞它的客戶。
4 資訊科技強化了眼前的績效，並取得優先地位。
5 影響既有營收水準的競食效應，根本不能上桌討論，也被視為不可接受的。
6 高階主管高高在上，幾乎沒有實際接觸客戶或異議人士。
7 販賣現有產品比開發新項目更有賺頭。
8 很難預測新商業模式的投資報酬率，而現有模式的各種營收數字和狀態，大家都知道且可量化。
9 商業模式創新者被視為叛徒，而不是同一陣線。
10 沒有人願意在真實世界做實驗，因此好點子大多無法從白板來到真實世界。
新的商業模式無法透過目前的商業模式去臆測，而是必須學習從顧客的角度去觀察。轉型的商業模式設計必須著眼於改善顧客經驗，而不是改善當前商業模式的績效。商業模式的創新從一開始就要把終端使用者的心聲和經驗，帶進迭代設計流程的核心。
觀點分享
究竟什麼是商業模式？你的商業模式就是公司創造、提供，然後獲取價值的方式。換句話說，你的商業模式要回答 3 個問題：
■ 如何創造價值？──客戶聘請你的公司、買你的產品或使用你的服務，完成他們想做的事。他們花錢請你提供協助。要提出有力且吸引人的價值主張，你得透過顧客的眼睛，洞悉他們真正請你做的是什麼。
■ 如何提供價值？──知道自己要提供什麼之後，就可以深入研究經營模式。找出核心能力──人、流程和技術──讓你能穩健且大量提供該價值。除了核心能力，你還得把執行能力和支援能力加入其中，並且必須整合一體以便提供顧客價值。
■ 如何獲取價值？──你的商業模式必然會要求你拿出一套可永續經營的財務模型。要弄清誰出錢？營收如何產生？有多少收入歸自己的收益？要具體了解商業模式如何獲取價值，設定價格有關鍵性的影響。當你清楚掌握整個營收面，接著就要檢視經營成本──固定的、變動的、基礎結構等等。成本和營運收入左右你最後從自己創造的附加價值中獲得多少。
本文摘自：
NO.457 商業模式創新工廠
The Business Model Innovation Factory: How to Stay Relevant When The World is Changing
by 索爾．卡普蘭（Saul Kaplan）
NO.623 創新看得見
The Four Lenses of Innovation: A Power Tool for Creative Thinking
by 羅恩．吉布森（Rowan Gibson）
