對企業來說，創新就是將新構想轉化為營收與獲利的過程。無論你現有的產品多麼完美，必然會經過產品誕生、成長、成熟，到產品衰退的歷程，你若不及時顛覆自己，就是由別人動手顛覆你。這是理所當然的事，你不進步，對手會進步；你不想改變，顧客早已改變。

自從哈佛商學院教授克雷頓．M．克里斯汀生提出「破壞性創新」，企業莫不奉為突破現狀及持續成長的重要關鍵。破壞性創新之所以成為最具威力的創新模式，正是因為它提供的是顧客想要的改變，而且往往是更簡單、方便或便宜的選擇。這是許多企業最容易疏忽之處──也是克里斯汀生發現聰明企業栽跟斗的地方──這些企業往往不是不夠努力，而是太過努力提升產品功能，專注於打造更高價的產品給高端顧客，看不見可能從角落冒出來的破壞性創新。

要在創新者的兩難中，找出解決之道，克里斯汀生認為你必須更擅長培養與運用顛覆的力量，利用破壞性創新開展新事業，以下13個步驟可供參考：

1 尋找顛覆的立足點──永遠不要瞄準目前的競爭對手已經在服務的同一批客戶，而要找出對手非常樂意放棄或是忽視的客群，然後替這群人研發產品。

2 不消費的人才是你要爭取的對象──不要試圖說服顧客拋棄別的產品，改用你的產品，而要瞄準尚未成為消費者的人士。你要研發會增加消費者數量的新產品，而不是試圖從既有廠商手中搶市占率。

3 永遠鎖定低階市場進行顛覆──如果找不到尚未成為消費者的客群，那就瞄準低階市場。看看能否用較低的價格，提供功能不如完整版的簡略版商品。

4 不要想要「教育」顧客──永遠不要研發那種還需要教育顧客、讓他們理解好處的產品，而要找出辦法幫助顧客，讓他們能用更便宜、更方便的方式，做他們已經在做的事。

5 靠顧客的需求做區隔──做市場區隔的時候，你的依據不能是自己目前的組織架構，或是傳統的評估方式（例如定價、人口統計數據、產品類別），而是模擬顧客試圖完成的工作。你要和競爭對手不一樣，他們提供的是一體適用的解決方案，你則提供不同的選項，挖掘尚未開發的市場，找出別人從來沒想過要瞄準或服務的市場。

6 不要以為競爭對手不會有任何回應──如果你在假設競爭者不會變的前提之下，擬定未來可以改善產品的研發計畫，你要注意了。永遠不要假設過去帶來高利潤的產品，未來也永遠會有好表現。

7 思考未來的競爭力──真正具有顛覆性的產品與服務，不會受到既有業者與既有市場參與者的歡迎，它們不會張開雙手擁抱這樣的東西。如果你的產品或服務還不夠好，還無法自己站穩腳步，或是如果你的研發團隊緊抓著過去有用的能力，而不是追求未來的重要能力，你要回頭重新專注於客戶需求。

8 專注於資源、流程與價值主張──幫組織選擇正確的定位與架構之前，永遠要先想出3個關鍵問題的答案：
① 我們是否擁有走向成功的資源？
② 我們的運作流程是否能讓事情順利進行？
③ 我們的價值主張或公司文化，是否讓大家知道當務之急是什麼？你能完整回答這3個問題之前，不要著手進行新事業。

9 也要關注通路廠商──即將成為你的經銷管道的每一間公司，你也要問以上3個問題。如果你們之間不同調，你的新事業也會出師不利。

10 替新產品線找到管理者──過去績效最好的管理者，最不可能讓新成長事業成功。你要找過去曾經處理過類似挑戰的人，相信他們有能力隨機應變，有能力讓新產品和新服務成功。

11 接受不明確的情勢──在新事業的開頭幾年，不可能預知什麼將是最佳策略，因此在量化的數據出爐、知道什麼東西有用之前，不要投資任何策略。你要盡你所能，盡快提出可行的策略，但要保持彈性，直到時機成熟，例如一直等到實證數據出爐為止。

12 獲利不能等──如果有人告訴你，你要做好心理準備，要先虧損好幾年，新事業才會開始賺錢，你要提高警覺。這種思惟意味著你試圖將顛覆性的技術投進既有市場。以顛覆性的創業行動來說，利潤通常會一下子滾進來，否則就是永遠不會發生。耐心承受數年的虧損是錯誤的做法，因為這意味著研發團隊實際上是在試圖執行錯誤的策略。

13 成長不能急──如果要讓顛覆性的事業點子得到充足的資金，公司的其他事業也必須能夠不斷自然成長。如果老闆一直在談一下子就要出現非常巨幅的成長，你要小心了，因為這意味著公司試著讓顛覆性的科技，進入既有市場──這種事永遠不會成功。如果你感受到這是管理階層的腦袋在想的事，不要接下這個任務，因為失敗是遲早的事。

本文摘自：
NO.599 創新者的解答
The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth
by 克雷頓．M．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、邁可．E．雷諾（Michael E. Raynor）
中文版／創新者的解答（天下雜誌，2017）