管理來自各方的影響力
為什麼聰明人有時會做出非常糟糕的決定，特別是在緊要關頭？做決策的過程原本就是一種社會性的行為，因此必須管理自己感受到的各方影響力，避免陷入群體迷思。
人生是一連串決策的累積，小到選擇用餐地點、大到規畫個人生涯，每個人每天都會碰上無數的決策時刻，但是，就算每天都要做出許多決定，有多少人會認真想過從面臨抉擇，到最後展開行動、得出成果，究竟經歷什麼過程？
我們天生的能力確實不足以處理許多當前最急迫的問題，我們只看自己想看見的，而不是讓事實說話，而且有時候是因為感受到社會壓力，覺得自己必須順從團體中其他人的意願。在你週遭的人會以各種方式影響你的決策：
■ 你可能覺得其他人的資訊比自己充足，因此有更多資料可作為決策依據。
■ 你可能會想成為團體中有影響力成員的一分子，因此積極參與形成決策的過程。
■ 你可能會覺得外在環境使你不得不採取某種行動。
■ 你可能會從最近的媒體報導或其他外部事件得到啟示，而想採取某種行動。
■ 光是眼前問題和選擇方案呈現的方式，就會影響你最後的決定。
■ 你自己和週遭其他人的心情，也會對你的選擇造成直接影響。
在上述這些影響因素之外，慣性也會對你的決策扮演關鍵角色。「我們一向是這麼做的」這句話，或是無論如何都必須絕對遵守的組織規定，都有可能造成糟糕透頂的決策。
那麼，該如何因應情勢，做出更好的決策？就如同面對其他各種造成不當決策的方式一樣，採取以下3項步驟：
換句話說，要做出更好的決策，應該：
1 更敏銳注意所處的狀況和環境──也就是會在有意無意間影響你決定的因素。分析你所處的環境並控制背後的影響因素，可以的話，設法營造出更正面的環境，幫助自己做出更好的決策。讓大家集中心力，去運用妥善的流程，或是適度控制壓力等。同時也必須願意付出心力，去處理決策不佳所造成的後果。
2 一定要先考慮事然後才去考慮人──這和西方的觀念相反，但是符合東方的習慣。西方人往往比較強調以個人動機來解釋其行為，而東方人往往比較會順應環境，因此較願意調整和改變。每次作新的決策時，都應該先分析情勢，然後才把注意力轉移到相關的個人之上。
3 注意股神巴菲特所說的「制度性強制──也就是指很多組織往往會盲目跟隨同業的腳步。譬如當有一家公司在進行購併，其競爭對手就會急忙完成自己的購併作業。當高階主管的績效必須超越同業，才能獲得財務獎勵時，往往就會出現這種狀況。要做出對自己組織有利的決策，不要因為其他人也這麼做就跟進。
4 不論如何都要避免落入慣性──養成習慣定期檢討所有流程，並分析這些流程是否還具有重要性，檢查自己是否固守早已不合時宜的流程。你可能會發現，許多流程之所以還繼續在使用，完全是習慣使然。
觀點分享
做出適當決策的2大障礙包括：
克服這些障礙的唯一方法，就是練習徹底開放心胸。徹底開放心胸要求你以認清事實的滿足感，取代「自己是對的」的感受。
若要徹底開放心胸，你必須：
■ 認為自己還不知道最佳可行途徑，但已經做好學習的準備。
■ 認知為了做出良好決策，必須先蒐集事實。
■ 多煩惱如何達成目標，少煩惱如何看起來不錯。
■ 理解為了具備生產力，你必須先進行一些學習。
■ 記住你是在尋找可能的最佳解答，而不是你自己能提出的最佳解答。
■ 心裡明白何時要爭辯，何時反而要尋求理解。
練習徹底開放心胸時，將痛苦當作需要花時間深刻反省的訊號。成為徹底開放心胸的人需要時間，但一旦你學會這種思考模式，你會發現自己無法忍受重新回復過去的思考方式。
本文摘自：
NO. 363 別讓直覺作決定
Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition
by 麥可．莫布新（Michael Mauboussin）
中文版／再想一下：好決策的關鍵思考術（天下文化，2010）
NO. 665 原則
PRINCIPLES: Life and Work
by 雷．達里歐（Ray Dalio）
中文版／原則：生活和工作（商業周刊，2018）
