堅持雙贏，終獲大勝
企業的職責就是創造價值。公司能否長盛不衰，取決於公司創造價值的大小。創造價值的最大動力則來自員工被賦予權力可以企業家的精神，發掘顧客的喜好，並且發現滿足他們的最佳方式。
| 員工夥伴關係 |
建立員工夥伴關係太重要了，非把這件事做好不可。如果為你做事的人，並沒有意願和其他共事者一同追求成功，在這樣的氛圍下，組織是不會有什麼了不起成就的。反之，已和員工建立牢固夥伴關係的組織，就沒有什麼東西能夠阻擋員工達成卓越成就的意志。
想要和員工建立牢固的夥伴關係，你必須先把三件最基本的事做對：
1 精挑細選新進人員。
你應當精心設計甄選程序，找到最適合的人加入組織。一套真正有效的甄選程序，應包含：
■ 資格審查面談──透過詢問幾個簡單的問題，了解應徵者是否具備出缺職位所需的人格特質。
■ 更正式的結構性面談──應徵者可以暢談他們如何克服過去職業生涯中遇到的難題、一生的企圖、職涯目標、人格特質及嗜好等。
■ 最後決定是否適合該職務的面談──由出缺職位直屬上司和應徵者進行面談，以了解應徵者是否適合從事特定職務。
2 安排新進人員接受適當訓練。
投入時間、精力及資源，幫助新進人員學習所需工作技能。一般來說，可以透過一系列職前教育課程在職訓練，提供新進人員學習的機會。你願意在員工身上投入資源，表示你肯持續付出承諾，幫助他們在這裡創造成功果實，相對降低跳槽意願。
3 論功行賞。
除了提供具有競爭性的薪資外，你也需要多花一些心思去思考，什麼樣的福利津貼是員工最需要、最關切的。肯定員工在工作上的良好表現，往往能發揮很強的激勵效果。
| 訓練領導人才 |
你得讓後起之秀握有卓越之旅的路線圖，你最終的目標是功成身退，讓你培育的領導者有能力取代你，把組織帶到新高度。達成那種境界的6大必備基本步驟包括：
1 成為值得追隨的典範。
最佳的領導方法是帶頭做。如果你不設下正確的典範，人們不會信任你。
2 把後起之秀帶在身旁。
把他們放在身邊，方便訓練他們、投資他們、監督他們的進展，以及一路上支持他們。你要特別在後起之秀身上投注時間，關心他們，好讓他們知道未來要怎麼做。
3 問具備挑戰性的問題。
不這麼做的話，最後會變成在不對的時刻，教不對的人不對的事。奇異的前執行長傑克．威爾許有個很出名的做法，就是在主管培訓課程中問學員，如果他們成為奇異的執行長，他們會做什麼。
4 鼓勵每個人從做中學。
取得實務經驗永遠勝過其他每一種學習形式。讓潛在領導者從做中學。先從簡單的任務開始，等他們更有自信後，開始把重要責任交給他們。只要你在必要時從旁引導、出手指導他們，實作永遠是最好也最快的學習方法。
5 設定值得做的訓練目標。
提供他們未來的發展路線圖。記得確認幾件事：他們的目標是依據潛能量身打造、他們擁有具備挑戰性但有可能達成的宏大目標，而且設定了可以評估進展的指標。適當的目標會讓你的未來領導者跑在正確的道路上。此外，一定要讓他們為計畫負起責任，這點非常重要。
6 移除成長障礙。
這點是關鍵。你得提供你的員工需要的資源，以及取得正確工具的管道，把他們介紹給正確的人，並且指引明確的道路。你得創造出優秀人才能發展茁壯的環境，這是你該負起的責任。
| 讓員工擁有決策權 |
在大多數公司裡，決策權嚴格掌控在某個階層、某個職稱、某個薪等、某個公司職位上。科氏工業集團則鼓勵每一位員工像創業家那樣行動，專注於價值創造，而為了支持此一理念，科氏將決策權交到更多人手中。
如果員工對某件事有決策權，他們除了可以決定如何利用那項資源或資產，接下來也得負起相應的責任。能替顧客創造價值的員工將得到更多決策權，做不到的人則失去決策權。
如果你讓擁有最大相對優勢的人做決策（通常那個人也是最靠近這次行動的人），而不是讓位階最高的人做決策，你將創造出最大價值。
若要讓全公司上下都能創造價值，必須這麼做：
1決策權是因為持續做出成績而贏來的，不是平白無故贈予的；
2 沒有權限絕對不能當作不行動的藉口──尤其是當公司面臨必須解決的問題，或遇到應該抓住的機會。每個人都有權限，也都有義務，找出問題並積極採取行動解決問題。所有的員工，不論他們在組織裡擔任什麼職位，碰上任何問題或機會時，都應提高警覺，提出解決方案，並且取得必要的資源。
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