資源匱乏時代的傳承計畫三部曲
不景氣聲中，聲聲裁，裁員好像變成企業現階段最隱晦，卻也最火紅的話題，值此當時，企業依然需要持續培育菁英人才，甚至延續「傳承計畫」嗎？
專家簡介
>姚德瑜
姚德瑜顧問於2005年6月加入DDI的團隊擔任顧問事業處經理的角色。她擅長於主管領導力發展的方案諮詢、接班計畫建置與管理、訓練課程的設計與授課以及績效系統的建置管理。
姚德瑜顧問曾經參與多次關於高階主管的評鑑與發展。她在績效管理系統、人力資源管理以及中國地區的發展系統建置等領域擁有20年以上的經歷。姚德瑜顧問諮詢服務的產業跨足金融、高科技與服務業等50多家公司。此外，她曾發表過多篇與績效管理議題相關的文章，並且曾參與過無數次的研討會。
給現代巧婦──人力資源主管的「3問」與「3答」
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第1問：現吃都不夠了，還要曬菜乾？在一片裁員聲中，還需要談「菁英人才培育」，甚至是「傳承計畫」嗎？
第2問：什麼都貴，巧婦要如何掌廚才能端出「少米之炊」？在資源緊縮時代，如何能夠少花錢，卻依然持續進行「傳承計畫」？
第3問：「少米之炊」，一定不能上好菜？資源變少了，人力資源要如何確保「傳承計畫」的品質？
第1答：雖然困窘當頭，但不能扼殺明日的生機，依然要存糧顧明日的生計！「人才」是企業的命脈，節流固然是企業必做的功課，但確保「去蕪存菁」，待生機浮現時，我們才有「對的人」可以立即上前線。因此，縱使裁員是不得不做的事，「菁英留任與培育」卻也是必須同時兼顧；而菁英的培育，目的除了傳承所需，也為景氣復甦做好準備。
第2答：富時外食，貧時自炊！過去，「傳承計畫」往往委由外部顧問來規畫執行。相對的，在資源窘迫之際又想持續進行「傳承計畫」，另外的選擇就是由企業內部承擔較多的規畫執行任務，只有人力資源無法掌握的關鍵技術再尋求外援。亦即，資源用在刀口上。有些技巧短時間較難快速養成，例如：建立與策略連結的人才標準、精準評鑑的執行與解讀，這部分依然可以求取外部支援。其他的，則需要由人力資源承辦人員自行規畫處理，例如菁英人才庫的規畫、潛力人才的篩選、內部教練的培育機制等則可不假外人之手，由公司自行包辦啦。
第3答：廚藝要巧，少米也能有好炊！人力資源的從業人員，在這當時猶如巧婦，需要有一手好廚藝，才能確保好炊事。什麼是好廚藝呢？良好的規畫力，能夠清楚的釐清影響公司策略執行的關鍵角色、規畫人才缺口、規畫潛力人才的提名與辨識、規畫菁英培育的管理機制；精準的選擇合適的評鑑工具；良好的溝通與指導技巧，如果培育菁英的動作要自己來，那麼需要協助主管學習指導技巧，以確保教練機制的執行是確實有效的。
面對史上未見的金融海嘯，毫無疑問的，全球財富即將重新分配。企業因應的作法是瘦身，透過裁員來「去蕪存菁」。然而也已經有些企業正磨拳擦掌，想趁機覓得良駒，因為此時是以較低的代價取得優秀人才的最好機會。若就人才的角度來看，未嘗不是「人才的重新洗牌分配」。既然有機會進行人力的調整，以下的三部曲變得格外重要。
傳承計畫三部曲～一、建立人才儲備庫 |
規畫人才儲備庫，依據企業策略所需，設定影響策略執行的目標職務，以及需要培育或儲備的規模（人數）。以實務的台灣經驗而言，台灣企業多數朝事業部制度發展，事業部主管（BU Head）需負事業盈虧承擔很大的成敗責任，往往是企業最想培育的目標職務角色。當目標職務選定後，需要規畫合理的儲備人數，目標職務在未來2至3年的人數需求大約有多少？更替與異動的可能性也需計入。由需求人數再反推人才儲備庫的規畫人數，別忘了考量培育成功率不是百分百喔！接下來，需要規畫提名的標準與程序，邀請主管進行潛力人才的提名作業。
有了人才儲備庫的初步規畫，同步要進行另一項重要的工作，就是建立目標職務所需具備的工作條件，我們稱之為「成功典範Success Profile」，作為選人及培育人才的重要參考標準。既然是成功完成任務所需要的工作條件，我們希望可以全面性的完整描述，建議需要包含這個職務角色任務所需的能力、經驗、知識，以及較內在層面的個人特質。舉個例子來說，事業部主管的任務重點是驅動流程效率、提高營收，那麼制定策略方向、執行力，以及變革領導就是完成這些任務首要具備的能力；個人特質上則需要具備策略觀、有創意，以及謹慎有條有理；至於需要哪些知識與經驗，則會因企業而有所差異。這個標準的訂定極為重要，條件清楚了，未來在篩選及培育上才能有所遵循。
在這個階段，人力資源人員可以自行規畫人才儲備庫。但在成功典範的建立方面，建議由職能專家來協助，以避免因為職能的選定品質不佳而導致後續標準不一的窘境。
傳承計畫三部曲～二、應用評鑑工具 |
應用評鑑工具的目的，在瞭解菁英人才的「真面目」，一個人往往擁有多元面貌，「真面目」可以由自述、主管同仁的觀察，再加上客觀的評鑑工具而來，基本上收集愈多面向的資訊愈有助於菁英人才現況瞭解及潛力的預測。而評鑑的內容至少需要包含能力以及人格特質2個部分，至於工作經驗及知識多半是以盤點的形式來收集資訊。
能力的評鑑工具是比較值得仔細考慮選定的。常用的評鑑工具包含360度多元回饋、行為面談，以及評鑑中心。每項工具的特性及限定不一，簡述如下：
評鑑中心：意指設置一個模擬的情境，讓受評者在這個情境中設身處地的進行角色扮演。評鑑師根據受評者的行為展現來評定各項能力的精熟程度。評鑑中心主要是評量一個人的發展潛力，而不只是看受評者在現在的職位上的行為表現，且根據目標職位的管理能力需求來檢測人才，因此可以說是量身訂作的評鑑工具。其精準程度高、有預測性，而且由專業的評鑑師來進行評量，品質較佳。只是企業較難自力進行，在經費投資上相對較高。
360度多元回饋：收集受評者個人、主管及以同仁的觀察，可以檢測到他人眼中，受評者的行為表現。360度多元回饋是一種普及程度高的評鑑工具，許多企業都有執行經驗，甚至擁有自己的資訊系統，所以企業的接受度高、也容易執行；但其缺點是收集到的是現況資料，不具備未來預測力。而且主管及同仁對於能力的觀察未必準確。
行為面談：目前普遍用在對外甄選上，用人主管透過「行為面談」來確認應徵者的能力與所需能力的吻合程度。漸漸也有些企業使用「行為面談」作為內部菁英人才能力評鑑的工具。面談與360度多元回饋類似，收集到的是受評者過往的表現，預測力較弱。而且面談者的技巧也是影響品質準確與否的一大變數。
若以評鑑的精準度而言，評鑑中心加上人格特質測試的綜合解讀，是現在較為企業高階主管接受的評鑑方式。但評鑑結果的正確解讀也是其中重要關鍵因素，有經驗的菁英培育專家能夠精準整合來自不同來源的訊息，歸納出受評者的能力取向，以及預測未來的發展潛力，並與企業的高階主管進行深度討論，提供高階主管人事佈局的必要訊息。
傳承計畫三部曲～三、菁英人才的加速發展 |
既然是「加速發展」，就必須是有效而快速的，如何做到有效而快速呢？讓我們回到本文前段提到的「成功典範Success Profile」，意指完成目標職務所需要具備的能力、經驗、知識，以及個人特質。加速發展就由菁英人才現況的各種表現與成功典範的差異開始進行規畫，不同的面向有不同的培育方式：
缺乏知識：包含專業知識及組織知識，例如公司的產品價值鏈管理、產品的開發流程等。由「不知」到「知」最常見到的發展方法是實習、觀摩，或者課程學習。
缺乏經驗：簡單來說，就是歷練不足，例如負責組織一個新的團隊、制定事業部的中長期策略計畫、某個重要功能/角色的歷練等。最常見到的發展方法是工作指派、專案參與，再加上企業內部教練從旁指導。
能力尚未到位：能力的培養最常見的發展手法是參與訓練課程，但要讓能力培養見到效益，只有上課是不足的，要搭配給予任務，以確保在工作當中能夠有練習的機會。
個人特質不符合職務所需：個性與生俱來，要改變個性談何容易，所以我們比較強調「個性難以改變，但行為可以調整」。例如原本喜歡獨處的人，要轉而參與社交活動建立人脈，要調整這樣的行為，要由「自知」開始，自我認知自己表現與職務所需的差距，也有強烈調整的意願，接下來如能安排近身觀察與提供回饋的「教練」來發揮提醒及打氣的功能就能事半功倍。個性的調整大不易，但並非不可能。
簡單來說，「加速發展」是以菁英人才的個人現況，比對目標職務角色的「成功典範」量身訂作而成的發展計畫。由上述說明可以得知，菁英的養成還是需要在工作中邊做邊學，效益最佳。訓練課程固然是重要的學習來源，如何安排工作任務給予歷練，乃至於促使企業高階主管在百忙中撥空扮演「教練」角色，反而是人力資源人員要費心思量的。
最後，再回到本文的開始所提及的重點：資源匱乏的時代，如何依然做好「傳承計畫」？既然「菁英培育與傳承管理」是企業明日生機所在而不能偏廢，那麼如何用最少的資源依然可以有好品質的產出是企業的期待。我們建議由人力資源同仁扮演更重要的角色，關鍵技術需要由專家來操刀以確保品質，此外儘量由企業內部規畫並執行。誠摯的建議人力資源的學習伙伴們要加速自己在菁英人才培育的專業知識及技巧，而不只是定位自己在傳承計畫的行政執行者，要朝著傳承計畫「掌舵者」的角色快速邁進喔。人力資源的巧婦們，如果現在自覺廚藝不精，趕快加緊學習吧。廚房正等著起鍋炊飯了！
