台灣突破的關鍵在集體創新

簡介

陳碧芬
資深財經專欄記者，長期觀察、並追蹤報導台灣產業經濟發展。淡江大學國際研究學院博士研究。近期主編《創新經濟 成功密碼》（經濟部技術處出版，2005），也有譯作《虛幻曙光──資本主義全球化的危機》、《巨觀的智慧》等書。

最早闡釋「創新理論」的經濟學家熊彼德（Joseph A.Schumpeter，1883～1950），對於「創新」的定義為「企業家對生產要素的新結合」。由企業家進行創新活動，是因為會看到潛藏與即將帶來的盈利機會。這個層級，一如前述的個別公司，思惟上只有自己。

但這只是熊氏創新理論的開端，不是全貌。熊彼德進一步分析，為了盈利目的的創新者，同時也給其他企業開闢道路、營運模式，一旦企業群起效仿，造成對銀行信用和生產原物料的需求擴大，引起經濟高漲。創新的關聯作用，會帶來景氣循環的繁榮、衰退、蕭條、復甦，經濟發展就此生生不息。透過不斷的創新活動，使經濟不斷成長。這樣的創新，代表的是宏觀的總體經濟，混合著些許社會主義的共享概念。

從許多軌跡來看，台灣對於創新，處於「可以接受、也期待創造價值」，只是如何善用，端視個別情況，達到「引領企業走向高成長」的境界。至於熊氏所強調「帶動群體的創新與策略」，台灣至今仍然模糊，因為組成社會的個人、企業、政府、家庭四項要素，彼此之間在創新議題上存有鴻溝，其中又以企業與企業之間、企業與政府之間、政府部會之間，問題最為嚴重，導致台灣經濟呈現今天的面貌。

本書作者鼓勵大家，對於突破市場的思考模式必須體認到，可以有新商品的推出、新的經營模式、新的因應方案等任何考慮，就是絕對不能用價格競爭。熊氏的創新理論，早已提供企業家從下列5種情境，為創新與生產要素做聯結，其中完全沒有提到價格要素，鑑古可知今：

◎ 引入新的產品或提供一種產品的新品質；

◎ 採用一種新的生產方式；

◎ 開闢一個新的市場；

◎ 獲得一種原料或半成品的新供給來源；

◎ 實行一種新的企業組織形式，例如建立一種壟斷地位或打破一種壟斷地位。

呼應美國企管顧問界對於企業創新的策略提議，台灣的業者及研發單位也有不少已經實證的例子：

主題一、改變顧客的經驗

把傳統上律師被動等待客戶上門，化為主動向一般消費者拓展業務，並且運用當今的網站、聊天室、資料庫、手機等資通訊設備，讓律師和客戶的互動具有高度的穩私保障，這是Lifelaw法易通公司的創新營運模式。

這家法律服務業者，先集合近200位的律師，以部分預先付費的會員制穩固基本客戶群，在資訊系統協助下，已完成4大支援服務系統，包括「法律服務管理系統」、「案件追蹤系統」、「律師委託系統」、「客戶管理系統」，律師的專業領域、收費行情、所在地點都完全透明，公司方面基於網站經營者的責任，負起監督律師的業務行為，嚴謹保護消費者及會員權益。成立5年多至今，服務方式從實體諮詢、網站配對，延伸到手機，讓消費者隨手可以得到法律的保障，而且改變顧客對律師是昂貴的印象。

主題二、重新設定產品與服務

海灣國際公司是派駐海外人員最熟悉的台灣公司，一整個家庭的物品，從台北搬到地球任何一個角落、多年後再搬回來台北，可以絲毫無傷。成立自1979年至今，在國際性的包裝運輸領域穩坐專家地位，對各類家用物品及家具獨到的包裝方法，運輸、報關，出貨和卸貨的服務，該公司訴求專業、快速、安全。

從家庭、辦公室物品或文件的包裝運輸服務，海灣國際讓專業核心進一步升級到藝術品展覽、商展、精密科技儀器的運送，公司的工作人員並處理所有必要進出口文件和報關手續。這個層次的服務，是整合跨產業的專業知識。例如說，他們曾應半導體晶圓廠客戶的要求，搬移晶圓生成設備，採用的工具是類似磁浮車，讓整台設備浮起起來移動、抵達目的之後再重新定位，晶圓生產的精準度完整無傷。一樣是以搬遷作為業務，該公司把專業注入服務，大幅提升附加價值。

主題三、重新定義業務與其標準

士林電機公司的本業，就在公司的名字上。各式各樣的發電機、發電機相關產品，從1955年創立以來一直都是核心業務，90年代還隨著台灣產業的國際布局，在歐美地區委託海外代理商，並到越南、中國大陸設廠，就地提供的產品還是機電相關。

即使士電是一家上市公司，他們的電機產品長期鋪不進散戶投資者看得到的消費市場，自然被歸類為傳統產業。90年代後期開始，士電因緣際會跨入數位產品領域，賣起輕薄短小的數位消費產品，數位相機、掃瞄器，原本只是由一個專案小組進了1,000萬元的貨試試看，第三年就跳到2億多元的銷售額，重新定義為士電創造利潤的標準。2005年7月起成立數位影像事業部，結合網路購物及全國3,000家經銷商，集團旗下新竹貨運的物流系統，內需市場送貨宅配到家，開創士電的多角化主力業務。

主題四、預期未來的產業變化

台塑集團是全球塑化業的龍頭，該公司董事長王永慶自己年屆90，仍然身健體壯主持事業，早年投資的長庚醫院不僅治病、也強調養生觀，近兩年積極打造養生村，切入高齡族群市場。這位經營之神，看到即將到來的社會生態，辨別整體大環境中正在發生的改變。戰後嬰兒潮的年齡大致落在55?60歲之間，這是一群具高支出能力的消費群，而一般民眾對健康護理的需求隨著收入提升逐年升高，台塑生醫事業群，已在王家第二代接班過程中立足。

主題五、創造新的市場空間

台灣的內需市場相較偏小，經濟發展百年以來市場幾近飽和，若要創造新的市場空間，唯有憑藉開發新的技術，財團法人工業技術研究院曾在這部分多所著力。今年8月底該院電子所，把近年訴求的「軟性電子」強化，成功結合塑膠和玻璃兩種材質的基板，研發出複合型液晶顯示技術，可望成為軟性顯示器的先驅技術。

此項技術目前正朝商品化進行，未來顯示器的厚度僅約0.6公分，重量減輕36%，厚度降低約35%，為個人手機、車用電子如GPS導航系統或資訊娛樂系統，筆記型電腦等，創造輕、薄、耐衝擊，生產時效高的優勢。

台灣產業界的生存能力很高，前述的5個案例突顯業者的創新意願與能耐，可惜見得了樹，不一定林就形成。

就總體分析來看，台灣在1980年代工業或製造業占整體國內生產毛額（GDP）的比重，達到最高峰後逐漸下降；1990年後，台灣的電子電器業附加價值，隨著美、日趨勢普遍走低；同時，台灣還要面臨亞洲其他工業後進國的競爭，產業比較優勢逐步喪失。在情勢緊急下，為了穩住國際訂單來源，業者西進中國大陸、找尋低廉生產成本，卻自此深陷微利的窘境。

台灣的政令上是不支持業者大量赴大陸投資，政治界將此舉解讀為民粹主義，無視中國大陸未發開的高風險，反而使得業者對「離開台灣」趨之若鶩。製造業者鴕鳥般地外移，把大陸化美其名為國際化，其實，反而嚴重延緩在台灣「突破市場」的能力生成。

於是，台灣在金融危機引以為傲的製造能力，如今半數實力被中國大陸吸走，即使經濟部極力開發新興產業，試圖彌補產業外移後的空缺，結果多是徒勞無功。在產業公協會的迫使下，政府放手大陸零件進口，加上海島私貨容易上岸，更進一步弱化了台灣產業鏈重新組合的能力。如今，一旦新的技術開發到商品化完成，製造端就跑到大陸，手機、數位相機、隨身碟都陷入這個深淵。還有部分人士倡議說，這是完美的國際分工。台灣留下什麼？產品設計、最後組裝、國際行銷，都是可以輕易被他國取代的，而且又有誰會自認掌握到「突破市場」的創新策略？難怪根據台灣經濟研究院的研究，國內企業在創新過程遭遇問題多多，市場需求不確定性、經費提撥不足、認為成本過高，也只會喊缺乏人才、卻不願意培育人才。

從另一個角度來看，在GDP比重愈占愈高的服務業，在台灣的發展過程扮演與工業相同重要的角色。可是從統計數據觀察，服務業是投入研發最少、創造生產力最差的產業。所謂的服務業創新，只不過是消費者有接不完的行銷電話、信用卡廣告單，以及永遠還不清的現金卡循環利息。

過往已矣，在瘋狂西進之後的今天，開始有業者搬回台灣，再次找尋生根的機會。所幸經建會、經濟部沒有放棄台灣產業結構的調整，或許部會之間的創新能耐有待加強，業者大可以主動投入，畢竟這是「突破市場」的過程。

經濟部對於推動新興產業發展，93年度共在6個產業領域，包括金屬機電業、電子資訊業、民生化工業、技術服務業、電力供應業、批發、物流業；創新前瞻研發亦持續注入經費，吸引跨國企業來台成立研發中心，並鼓勵本土企業耕耘創新。業者若是認同台灣經濟還有未來，在擬訂創新策略時，不仿把政府的資源納進企業的思惟，給自己借力使力，也能齊心展現台灣突破現況的創新面貌。熊氐的創新理論，期許的是整體的進步、高成長的社會，台灣的創新突破關鍵就在於此。