簡介

楊慰芬
逢甲大學國貿系、政治大學88年企家班畢業，目前就讀政治大學EMBA全球台商組。與夫婿葉垂景先接下家族事業，再轉型創設、管理錸德科技（股）公司，民國85年成功在台灣股市掛牌上市，目前職銜為錸德科技（股）公司副總裁。

台北火車站東門廣場上，鴻勝醒獅團的大鼓環列有如戰車對峙，彼此叫囂廝殺；鼓手矯健力擊，在變化莫測的陣式中，鼓點快而多變，與鑼鈸交錯齊鳴。這是6月下旬，我和200多位政治大學EMBA新學員，啟程前往花蓮進行為期3天2夜的「領導與團隊」課程，院方所安排的啟動儀式。EMBA執行長溫肇東教授告訴大家，這象徵著EMBA氣勢如虹，也象徵學生進入EMBA後的課程體驗，將會是光榮出征、凱旋歸來的學習之旅。

打從3、4年前修畢政大企家班課程至今，我就時常想要再找機會回到學校進修。今年參加政大商學院高階經理實務碩士班的入學考試，通過層層的資格審核、筆試、口試，成為「全球台商班」新生群的一員。這個班級相當特別，學員的職務多數是副總經理級以上，而且有半數學員的工作據點是在中國大陸，院方應該無法再以傳統的資訊管理、財務金融等專業科目的分組方式，來設計課程內容。以我個人而言，就相當期待透過學校的學習平台，得到同學彼此之間的實務經驗與資源交流，建立相互熟悉的共同語言，以幫助未來掌握正確的決策。

我的這些想法，很快得到同學們的正面回應，才剛新生報到過，同學就推舉我當班長，希望以此成為與院方的對話窗口，並且能更進一步溝通同學之間的意見。我並不排斥接下班長這個職務，一則是在公司內部已經擔任多年的協同領導人，希望能在學術殿堂上，學習成為更宏觀、更能迎接挑戰的領導人；另一方面，新團隊的形成必須經過磨合期，凝聚共識也不是一促可幾，全球台商班是很好的練習場合。

前往花蓮上課，是班上同學和我的第一次試鍊。由於EMBA辦公室對於課程別具用心的設計，班上同學提前多次聚會討論，熱切參與「轉型領導與團隊歷程」的課程資料準備。我們的「全球台商大聯盟」，負責詮譯「團隊的突破與醒思」，「內容設計已經突破了地理的空間、思考的藩籬、企業的疆界，與意識型態的桎梏」，課程指導教授吳靜吉博士如此稱許我們提出的成果。

才一開學，班上就有所表現，同學們很興奮，我也充滿熱情。要把事情做好，熱情很重要，而且要有持續的熱情，這是傑克．威爾許留給企業人士最珍貴的指引。現在我考上了碩士班，未來3年都必須花時間在課業上，和繁重的例行工作競爭有限的時間，必然會遇到難以抉擇的困難，屆時就要靠持續的熱情撐下去、去解決問題。即使解決不了，也只是一時，不會是永遠。威爾許的豐富經驗，正是如此提示我。

威爾許是跨國企業奇異公司的執行長兼總裁，畢生多數時間都在奇異任職，由於很早就比同儕表現優秀，向來是該公司全力栽培的未來明星。他帶領奇異公司的那段期間，促成公司的市值增加了4,000億美元，使得該公司一躍成為全球最具價值的公司。威爾許的成功經驗，映照了錸德的成長過程。

錸德科技是我和我先生葉垂景共同創辦，這家公司是轉型自公公葉進泰、叔公葉進鳳共同經營的家族事業，把1980年代從事的磁性媒體產品，調整成專門生產光碟片事業，1988年正式進入市場。及至今天，15、16年的期間，錸德科技從極小規模，成長到擁有3,600員工的規模，資本額達到新台幣219億元、營業額也有250億元，是追求高成長的豐收成果。

公司的成長一直跑在前頭，每天處理如雪片般的訂單都來不及，無暇注意內部的企業管理。這3、4年來經濟景氣低迷，業務量不再狂飆，卻正好給我們一個徹底檢討的機會，靜下來想一想，該如何確認下一波成長的動力。威爾許極力倡導的六標準差品質提升計畫，為我們的改革，提供適切的方向，這是我至今仍深刻感受的。

威爾許認為，每家公司都應擬定一套近似奇異公司六標準差的品質提升計畫，計畫目的在於針對重複性的內部程序和複雜的產品設計，以期在這些議題上顯現出其龐大的影響力。錸德科技從3年前開始導入六標準差制度，至今還沒完成，但我相信，核心產品光碟片的生命週期特短，六個標準的推行將無休無止，要長期一直做下去，把企業導引向永續的方向繼續發展。

持續熱情支持品質提升，才能有效克服推行六個標準所產生的有形、無形成本開銷，而產業的變化莫測，也讓我們看清楚人才培育的重要性。過去為了應付高速成長的需求，我藉助企家班同學的力量，引進外部人才；產業在高峰期也比較容易留才，可是衝太快的結果，回頭一看，發現組織裡的中間幹部後繼無人，在威爾許的管理理念中，這不是應該存在的。

錸德科技在5年前，在企業內部設立EMBA班，同時也有二技、三技學程，邀請外面教授到公司裡為員工上課進修。部分工科背景的人才，因為管理理論的學習，展露出管理的天份。公司內部也實施輪調制度，讓不同部門的知識有空間可以交流。這些部分，在業務高峰期是做不到的，因為會害怕任何的人員調動會影響到業務、交貨的能力。

其中，錸德科技更高竿的人才培育方法，應該是類似威爾許建議的「差異化管理」，讓優秀人才爬上高位，我的工作則是明訂資源分配的方式，以創造雙贏的利益。我們內部有一個人才庫，把表現優秀的一群，威爾許認為是總數的20%，作為人才庫的基數和種子，有任何海外派任、新部門開發，或是追求技術突破，都會先從這群人才裡挑選。

無論是找新人或是拔擢舊員，我挑選人才通常會考量下列3項特質：

1. 誠實

2. 忠誠度

3. 對工作的熱情

這3項缺一不可，也沒有所謂的前後次序。有些人確實是優秀人才，但是對企業的忠誠度不足，作出的決策反而會傷害公司，這個結果比人才不夠優秀還糟糕。有些人的熱情持續不久，這也不對，會影響企業的永續發展。

威爾許本身是公司精挑出來的接班人，和他一起成為複決的人才總數，約只有全體員工的10%，威爾許還是其中最年輕的一員。他的資質、努力確實被看到了，由董事會指定接班。國內的電子資訊業，從來沒有人只想把公司交給下一代，錸德內部也正在建立類似的機制，希望認同公司的優秀專業經理人，有朝一日可以接棒經營管理。

領導者能激發冒險和學習的精神，威爾許說：「偉大的領導者以身作則，隨時都在學習新的事務。」我從政大EMBA的課程學習，讓誠信、正直和樂觀，帶著我領導團隊成員，熱情地肯定團隊的傲人成就。在錸德科技的內部管理，我們落實了威爾許的六標準差、人才培育，甚至接班人的考量，這位企業導師的導引，自在無限延伸。