黑馬、白馬，能發揮戰力的就是好馬
簡介
盧明光
現任敦南科技股份有限公司總經理，曾在德州科技歷任七年半，之後即進入光寶集團，一路由光寶、旭麗轉戰敦南，算是少數得以游走集團旗下重要公司的高階幹部。
古諺有云：「師父領進門，修行在個人！」西方也有一句話說：「把馬兒引到水邊是一回事，有沒有能耐讓馬兒飲水卻是另一回事。」東西方老祖宗共通的智慧，應用在企業管理上一樣的真知灼見。
那到底企業人要如何師法有道的師父和馴馬師，將剛進門修行的小和尚、還有雛馬，導引到正確的道路上，讓他們能夠懂得在口渴時去喝水，甚至還可以在別人口渴時，幫別人找水源，這可是企業經營上一個很大的學問，畢竟企業是由員工所組成，如員工無法發揮個人的能力，又如何讓企業展現高度戰力？
100分的總經理 |
我常對員工說：「我並不是最好的總經理！」這不是自謙的話，就世俗眼光而言，最好的總經理指的是業績可以達到120分的領導者。簡單來說，就是公司希望今年業績可以做到100分，但是最好的總經理卻可以做到120分，多出20分就當是自己給公司的額外紅利！可是要做到這種所謂的最好總經理，不僅要在後面推著員工走，還要給員工超額的壓力，讓他們可以好上加好，有超額演出。可是這麼一來，難免就會剝奪了員工在工作上的樂趣，因為員工無時無刻都為達不到的業績而感到困擾，又怎會感受到工作上的樂趣以及自我的成長。所以說當個120分的總經理，這不是我要的，如果可以，我寧願自己是個年年都可以得100分的總經理，讓員工在適當的壓力下，充分發揮自己，因為我相信唯有這樣的一百分才是長久的。
為了讓自己可以年年拿100分，也可以讓員工年年考績也拿優等，公司管理勢必要有策略和方向，而且這個策略和方向，是必須讓全公司員工所認同的。為了營造這樣的工作環境，敦南科技也試圖為全公司找出未來的遠景，敦南科技之前擬出的公司共同遠景，就是希望成為一家卓越的公司。就敦南的定義而言，所謂卓越的公司，指的是可以為顧客提供最好的服務及產品，讓公司可以持續的成長、獲利。這個定義看似清晰，可是細究卻也有太浮泛之嫌。
擬定計畫，員工齊步走 |
有鑑於此，敦南就循著這個最高指導原則，以現有的營運狀況，再參酌市況，一次就為公司擬出未來三年的營運目標、新產品方向，然後再就此營運目標展開下去，細分成各部門，甚至每個員工的年度、單季、單月的工作目標，以及工作計畫。有了大前提在前面導引，員工就不致因為不知公司未來的走向，光是埋頭苦幹，同時也可以更清晰地看清楚未來的機會所在，和自己夢想實現的機會。
除了要有目標，牽著員工到水邊，更重要的是也要體察員工的現況，是否有施以援手或是糾正行為的需求，所以每個月我都會和各部門的主管開會，就其當月的部門損益、策略共同研討，一旦方向走偏了，就可以利用此次機會及時導正。
當然企業管理除了由上而下的管理機構外，更重要的，也要有由下而上的通報機制，為了充分了解每個員工的工作狀況，公司在資訊系統上也特別加設了e-mail（電子信箱）以及ERP（企業資源規畫系統）的機制，方便員工提出問題，以及匯總員工當週、當月的工作表現。
給了員工方向，更重要的是，也要給他們激勵。在這方面，敦南和其他公司一樣，都會提供優秀的員工紅利、加薪、晉階，也有所謂的庫藏股可以提撥給員工。但是給再多的物質誘惑，也不可能阻絕外界的干擾，所謂帶人要帶心，重要的是要給員工貼心的激勵，和未來達得到的夢想，這麼一來，即使外界用錢挖角也未必挖得動。
留心留才 |
當然企業也可能碰到沒有獎勵工具可以應用的時點。以我兼任董事長的朋程科技為例，這家公司成立於1999年，一直等到2003年才開始出現獲利，期間一直處在虧損的狀態下，在這種營運條件下，要用錢留才，難度頗高，此時唯一可以應用的留才工具就是留心。
為了跟員工同甘苦，我在兼任朋程科技董事長虧損期間，從未領過分文薪水，即使現在我任敦南總經理，除非必要，出國我也都是搭乘經濟艙，盡可能將可以省下來的資金集合起來，拿出來請員工吃飯，或是作為犒賞員工的獎金。雖然那時可以給員工的不多，但是願意留下來共甘苦的員工卻不少，結果透過大家的同心協力，朋程科技去年每股稅後盈餘已達到3元，今年更可望達到5.5元至6元，顯見，留心確實比留人有用得多了。
可是激勵如果是平頭式平等，那麼激勵的效果就不見了。為了達到真正的激勵效果，敦南將員工的考績分成四等：第一等的考績是特優，占5％；其次為優等，占比重15％；其餘大部分為甲等，占60％；至於最後的20％則列為乙等。一般而言，敦南會給金字塔頂端20％的人較多的紅利和獎金，以為鼓勵，同時也會加重這些人工作的負荷量，讓這些有能力的人，有更寬廣的表現空間。至於底下20％列在乙等的員工，公司也會要求主管了解原因，並適時給予輔導。
一般而言，公司在打完考績後，都會要求員工以及主管共同簽名，之所以要這麼做，很重要的是讓員工的不平之鳴，有可以宣洩的管道，如果員工對考績不平，也可以透過此方式表達意見。不過，由於一般員工的考績，都由其頂頭上司和更高階的主管共同評分，雖然頂頭上司握有較大的評分權限，但由於上面有一可以權衡的人，因此錯評的機率不高，如二位主管對員工評分出現較大落差，公司也會要求雙方再行溝通。透過這樣的評分機制，敦南設立至今，並未發生過員工不願在考評表上簽名的情事。
好壞都要面談 |
考評制除了作為獎勵的依據外，敦南也將其視為和員工溝通的重要管道。在敦南有個不成文的規定，就是考評後，如果被評為金字塔頂端的前20％，公司主管都會約見這些優秀員工，給予口頭上的讚美，讓他們了解公司對他們的重視，如果其中有可造之才，高階主管也會讓他們知道未來有接班的可能。當然，為讓企業可以運作如常，通常公司都會針對經理級以上的主管，預先設定兩位未來的接班人，這麼一來，如有人被挖角，也不致影響公司的升等方案，同時也可以產生良性競爭，促成業績成長。不過要晉升為主管候選人並不容易，因為依據公司既有規定，要晉升為主管，必須連續二年考績都達到甲等以上才行，因為這樣才能確認對方的表現具有一定的穩定度。
除了金字塔的優秀員工會被列為約見對象，被列在金字塔底層20％的員工也會被列在必約談的名單中，不過，此時多半不會先由主管出面，而多半會由人事部先行過濾。此舉除了了解考評是否平等外，同時也可以了解員工表現不佳的原因所在，如有必要，公司也會建議員工轉換部門或是職位，給他們重新出發的機會。
當然透過這樣的機制，敦南也適度地淘汰掉一些不適合的員工，經統計，敦南員工流動率都大致維持在10％的可接受水準。
選才比用才更重要 |
企業雇用員工，就是希望他們可以發揮所長，當然期間為了培養員工，企業也會動用不少資源，因此如果真的碰到傑驁不馴的野馬，硬要將馬拉到河邊飲水，難度既高，且未必可以發揮團隊戰力，因此敦南在引進員工前，也有一套特有的選才標準。這套選才標準簡單來說包括三部分：第一是承諾，就是答應要完成的工作，可以如期完成；第二部分是誠懇、正直的人格特質；第三部分指是的是創新能力，不過這裡所謂的創新能力，並不一定要求要有特殊的研究成果，指的是要能傾聽、分享別人的創意。
一般而言，敦南對於新進員工，並不會給予太多的壓力，為了讓這些新員工可以逐步適應公司的文化，公司也會指派有經驗的主管領他們進門，等三個月後，這些新鳥晉升為正式員工後，公司就會給予一些專業訓練，等到對方歷練二年至二年半後，公司才會交付給他須獨立完成的工作，以訓練其獨立作戰的能力。由於養成一個可以付以重任的員工往往是曠日廢時，因此敦南不斷強調，在把馬兒引到水邊前，可能得先看清楚對方是黑馬還是白馬，因為只有找到擁有相同磁場的馬匹，才能發揮最高的戰力。【鄭淑芳／採訪整理】
