理論上，打造以執行力為中心的公司文化，其中的道理十分簡單明瞭：
然而實務上，一旦試圖打造以執行力為基礎的文化，以下幾點就要特別記住：
■人們通常不是想著想著就有了新的行動方式。更常見的是，從行動產生新的思惟方式。
換句話說，當人們改變他們的信念而非價值觀，才會出現新的行為準則。信念要依靠訓練、經驗和組織人員的思惟來塑造。行為則是那些信念轉變而成的行動。因此，要改變文化，就要從改變員工的行動方式開始。
■績效與獎勵之間的連結愈強烈、透明，成效愈好。
公司獎勵什麼，組織人員就會明白公司最重視什麼。然而，要讓這樣的機制更有效率，一旦績效退步就必須取消獎勵。如果領導人堅持獎勵績效不佳的人，或者為這些人創造新的工作，大家就會感到困惑。嚴格依據員工的績效來做評比，通常是需要情緒韌性的。
■創造持續的對話（或者說「社會軟體」），過程中讓現實狀況浮上檯面，教導人們如何思考，最終圓滿解決問題。
光是告訴人們「不成功便成仁」是不夠的。好的領導人也會花時間努力協助員工學到發揮執行力所必需的新行為。我們所需要的是「社會運作機制」：．可以是正式或非正式的。
．打破組織藩籬。
．創造新的資訊流動。
．提供信念得以散播的機制。
有些公司設立一系列結構完整的會議，當作社會運作機制，其他公司則是設立6個月一次的管理級會議，高層領導人聚集在此共商進度，並透過有建設性的辯論來討論需求。最重要的是概念──提出一種方法，讓組織人員根據此一方法來接受如何改進績效的訓練。
■盡一切可能鼓勵健全的對話。
坦誠、公開且非正式的內部討論，通常能更快發現問題，也能更有創意地開發解決方案。為了建立健全的對話，以執行力為導向的領導人會：．鼓勵大家敞開心胸。
．讓大家不用擔心遭到斥責而坦率直言。
．了解到拘泥形式只會有害於對話。
．鼓勵人們大膽冒險。
．解決問題──才能討論新的問題。
■設立正確的模範。
為了打造執行力文化，領導人其實要帶頭以身作則。否則，重要訊息只會淹沒在人們自以為是的觀察中。領導人必須負責任和自我追蹤進度，這樣其他人才會認真履行他們的承諾。
NO.632 執行力
